2025年，中国家电企业为了应对存量挑战，在资本结构、战略生态以及创新范式上，进行了一轮又一轮的重构。尽管企业在进行形态与方式不尽相同的战略革新，但其核心直指同样的时代命题——在存量时代中，寻求质变与跃迁。
在资本层面，整合和优化成为了关键举措。企业对自身发起一场精准的资本结构调整手术，这让大规模的资产重组和业务板块整合屡屡发生。这些变革旨在厘清业务边界、减少复杂的关联交易和潜在的同业竞争。与此同时，大规模的股份回购仍在持续，企业通过市值管理的手段，以及大手笔的分红向市场传递信心坚定的姿态……
而在战略层面，跨界融合与生态竞合成为了家电产业前进的大方向。一方面，企业的战略视野突破家电边界，向更加广阔、更具未来潜力的领域迈进；另一方面，企业从竞争走向合作，从零和博弈的旧阶段，走向共建生态的新阶段。
在创新层面，企业从闭门造车走向了与用户共建。企业高层通过社交媒体与用户建立了密切且深厚的联系，企业与用户的关系也从单向售卖转变成了双向互动。同时，企业间核心技术与全球话语权的争夺仍在持续。企业不再满足于向市场输送规模化战略下的同质化产品，而是通过技术的创新，持续向高端市场渗透。
以上变化，表明中国家电业正在经历从“规模引领”到“价值引领”的深刻转型。这场蜕变，不仅决定了单个企业的命运，更将重塑整个产业在全球竞争格局中的位置与角色。
第一乐章 资本重构产业
当家电行业因为时代趋势的转变，而从增量扩张迈入存量博弈，资本也成为了企业调整船头、重塑结构的工具。
回顾上市家电企业2025年的动作，可以发现围绕资本结构开展的动作越发密集。有企业推动内部体系的重组与整合，优先将资源配置到效益更高的地方。也有企业选择将核心业务外围的产业分拆上市旨在将更多的资源聚焦到核心业务的增长上。与此同时，密集的股份回购，也成为了上市企业的主要动作，旨在行业承压的环境下，向市场传导稳定经营与长期价值的信心。
家电上市企业在资本层面的密集调整，并非偶发事件，而是在存量时代，主动调整组织效率和业务重心，并对市场信心与预期进行管理的集中体现。
01美的集团：百亿回购和拆分上市
提升主业价值，传导企业稳定发展的信心，是美的集团2025年资本层面的核心目标。
年内，美的集团两起资本时间引发了广泛关注。先是年初，多家媒体报道称美的集团推进安得智联分拆至港交所上市的计划。到了年末，美的集团则宣布完成了总额约100亿元的A股股份回购。
尽管两起资本操作的举措存在显著的差异，但其资本逻辑却几乎一致。“做大主业”：通过安得智联的分拆，让集团将核心的战略资源投入到主营业务上，同时通过大规模的股份回购，向市场传达企业对主业发展的信心。
具体来看，安得智联作为美的集团内的供应链与物流科技平台，其业务模式和成长逻辑与美的集团主要的家电制造业务板块存在显著的差异。将安得智联嵌入到以家电制造为主的母公司业务体系中，既分散了美的集团的发展资源，也限制了安得智联获得独立估值和市场关注的机会。
值得注意的是，尽管安得智联将在港股独立上市，但上市后美的集团仍然保持对安得智联的控制权。公告中披露的发行条款显示，美的集团将分拆安得智联不超过 20% 的股份将进入市场流通。整体来看，安得智联的分拆更多是综合层面的考量，一方面既要保障安得智联能够独立融资，一方面又要对美的集团的内部资产进行“估值提纯”，将关注点进一步倾斜到优势领域中。
在年内持续推进安得智联分拆上市的同时，美的集团还在同步进行百亿级的股份回购。2025 年 12 月 8 日，公司公告称累计回购金额已达方案上限约 100 亿元，累计回购约 1.35 亿股，占总股本约 1.76%，计划将超过 70% 的回购股份用于注销。
在增量时期，回购的股份往往用于员工激励，但在存量时代，回购的逻辑却出现了重大变化——更加侧重于在行业承压、市场情绪谨慎的环境中，显示出企业管理层对主业价值进行重估的心态以及对主业发展稳定性与前景的信心。回购并注销股份，不仅可以提升每股收益和净资产收益率，也向市场释放出公司现金流稳健、盈利能力可靠的信号。
02海信集团：内部优化与资本协同驱动
和已经整体上市的美的集团不同的是，海信内部的两大业务板块——海信视像和海信家电并未整合在统一的资本体系中，而更多呈现出“各自为营”的状态。这导致两家上市公司存在协同效率偏低、业务交叉的情况。因此，海信集团2025年着重于对两大业务板块进行内部整合，通过一系列关键交易，划清业务边界、减少资源重叠，为日后的合并做好前期准备。
具体来看，海信家电通过全资子公司海信模具以 9429.05 万元收购海信视像持有的海信厨卫 26.0006% 股权，完成后海信厨卫成为海信家电全资子公司。同时，海信家电也同步剥离非核心资产。海信模具与海信厨卫以 14059.33 万元向海信视像出售电视结构件注塑、冲压资产组，海信模塑与容声塑胶（海信集团控股企业）以 1419.51 万元向海信视像控股子公司广东海信电子出售注塑资产组。
尽管三组交易涉及了多家企业，但核心逻辑是“各回各家，各找各妈”。
从海信家电的视角来看，通过全资控股海信厨卫，能够将厨卫产品的研发、制造与销售完成整合到家电的体系中，在家电套系化的浪潮中，提升白电和厨电两大业务的整合与套系化能力。与此同时，剥离电视结构件的资产，使其归入海信视像，能够提高海信黑电业务的垂直供应能力。
对于海信视像和海信家电而言，剥离和自身关联度不高的资产，能够进一步将精力聚焦到主业的发展上，比如海信家电更加关注白电和厨电的业务协同和增长，海信视像则将精力放在黑电业务的经营上。
更关键的是，交易完成后，两家企业的资产和业务边界更加清晰，能够减少内部管理的复杂度和潜在的资源错配。同时，原本存在于兄弟公司之间的业务往来和关联交易的以规范和减少，有助于提升公司治理的透明度。
海信上述的资本动作，还可能指向更加庞大的目标。此前，有市场传闻称海信集团正在初步探讨将海信视像与海信家电合并的计划。尽管该计划存在变数，但海信的资本动作在提升了产业协同效率的同时，也在为合并铺平道路。未来，海信或将打造出一个业务清晰、管理透明的家电航母。
03格力电器：延续高分红回报战略
尽管今年二、三季度，格力电器交出了下滑的业绩，但其高分红回报战略仍然持续。2025年，格力电器继续实施中期分红方案，拟派发红利55.85亿元，与上年同期持平。格力电器是A股市场上积极分红的公司。Wind数据显示，1996年上市以来，公司累计派发现金红利约1476亿元，在A股市场排名第16位。近10年来，公司累计分红约1201亿元，排名第14位。
格力电器持续高分红，一方面与其稳健且持续的现金流创造力有关，一方面与其治理理念、资本市场定位和企业战略紧密相关。
从财务的角度来看，价值2025年前三季度，格力电器归母净利润仍然高达214.61亿元，尽管同比略有下降，但其经营现金流大幅提升。这既代表格力电器的利润质量和现金回报效率仍然维持较高水准，同时也说明格力电器拥有雄厚的资金，以支持其延续高分红战略。
格力电器长期以来将坚持现金回报股东作为企业发展的重要组成部分。这主要与其在资本市场的定位有关。在资本市场，格力电器不仅仅是家电制造企业，还是投资者眼中的“价值股”。长期以来，格力电器高比例和高稳定性分红策略使其股息率持续处于行业领先水平，并因此吸引了大量追求稳定回报的投资者。
在某种程度上，高比例分红策略是否延续映射了格力电器的发展情况。2025年中期分红的独特之处在于，其发生在行业竞争加剧以及价格压力上升的背景下。格力电器将资金用于股东回报，意在向市场释放“稳定经营”的信号。
基于上述战略目的，在维持高比例分红的同时，近几年来，格力电器也在持续回购股份。2020年以来，公司累计回购了6.17亿股股份，耗资约300亿元，累计注销4.15亿股，占注销前总股本的6.89%。
第二乐章 创新范式变革
当规模叙事失灵，中国家电企业如何再去书写新的发展篇章？
在存量市场的环境下，中国家电企业难以再追求规模和销量的增长，而是通过技术叙事重新构建增长力量。这在中国家电业主要体现为用户共创以及长期主义上。一方面，企业发起用户共创的创新范式变革，将用户意见引进决策链。另一方面，企业则从纯粹的参数升级上脱身，转而在技术的长期路线上进行押注。
04海尔集团：总裁听劝
在抓住了两会上的走红机遇之后，海尔集团将总裁周云杰，打造成了企业文化符号。
2025年3月，在全国两会期间，周云杰因为一张抓拍表情在社交媒体走红。和传统企业老总所打造的“意见领袖”形象不同的是，海尔为周云杰定制的“人设”走的是亲民路线，这让周云杰的表情包得到了更大规模的传播。与此同时，大批网友在社交平台留言，为海尔的产品以及IP开发建言献策，并促成了三筒懒人洗衣机的发布。
这得益于海尔“听劝”机制的顺利运转，用户的反馈成功进入研发环节的决策链路，并缩短了从概念到产品的落地周期。据了解，Leader三筒洗衣机系列从用户提出概念到上市，仅仅几个月时间便完成，这在传统产品迭代周期中属于极高效率。
对于海尔来说，周云杰的走红，既是一起偶发事件，又是一起精心策划的传播方式转型方案。一直以来，海尔在“如何更接近用户”寻找新的组织与传播方式，而两会期间的意外走红，触发了既有变革的显性表达。
“听劝总裁”IP的成功，不仅改变了海尔产品研发的决策链路，也改变了中国家电企业与年轻用户互动不足，缺乏连接的状况。这种变化的关键不在于“总裁下场”，而在于组织是否为用户意见预留了真实的决策通道。海尔通过制度化机制，将舆论互动转化为创新输入，从而实现了从“品牌沟通创新”到“产品创新范式”的跃迁。
在存量市场中，用户关系本身可以成为生产要素，企业的竞争优势不再只来自技术积累，也来自组织对外部声音的吸收能力。
05TCL：100% BT.2020背后
2025 年，TCL 推出宣称实现 100% BT.2020 色域覆盖的电视产品，成为高端电视市场的重要节点。
2025年，TCL集团在全球显示技术领域掀起了一场影响深远的技术风暴。其在高端电视产品线上搭载的自主研发 SQD-Mini LED显示技术，率先实现了对100% BT.2020色域的稳定全局覆盖，这一突破不仅刷新了行业画质标准，也推动全球电视产业在技术竞争逻辑上进入一个全新的阶段。
在显示技术的演进路径上，色域覆盖一直是衡量画质真实与细腻程度的核心指标之一。国际电信联盟（ITU）制定的BT.2020色域标准比以往高端显示普遍采用的DCI-P3标准拥有约1.4倍更广的色彩覆盖能力，是对人眼可见色彩空间近75%的呈现目标。
对于电视厂商来说，实现稳定、全局的100% BT.2020色域覆盖长期是技术难点，行业主流方案如 RGB-Mini LED虽然能在理论上达到较高色域覆盖，但在实际光谱输出的稳定性与色彩纯度上受到多种硬件与材料的制约。
TCL在2025年通过其“SQD-Mini LED”技术成功突破了这一瓶颈。与传统Mini LED依赖多颗不同色光LED组合背光不同，SQD-Mini LED结合高浓度极彩量子点与先进滤光材料，从底层光源结构到光学控制链路进行了系统创新。这一架构不仅提升了整体色域覆盖能力，更在实际显示测试中实现了稳定的100% BT.2020覆盖，极大提升了色彩再现的精准度与一致性，有效解决了传统方案存在的串色、色偏与能效矛盾等问题。
TCL的这次技术领先不仅是企业层面的胜利，更标志着全球高端电视技术竞争进入了一个全新阶段。
首先，它推动了显示技术竞争重心从单一硬件迭代向基础材料与全链路优化演进。此前，行业高端电视多依赖OLED与RGB-Mini LED等技术路线做差异化竞争，但这些技术在色域稳定性与量产成本之间存在固有矛盾。TCL的SQD-Mini LED突破显示技术瓶颈，为行业提供了另一条可行路径，这将促使全球主要电视生产商重新评估自身技术路线规划与研发投入策略。
在显示性能标准层面，100% BT.2020色域有望成为未来高端电视的“新基准”。随着内容标准（如流媒体4K/8K HDR内容）对显示设备色彩还原能力要求的提升，色域覆盖能力将成为衡量显示产品性能的重要核心指标之一。
第三乐章 价值跃迁
2025年的中国家电业，正在完成从“规模逻辑”向“价值逻辑”的关键跃迁。无论是美的的资本效率重塑、海尔的用户共创实践，还是TCL的技术标准突破、格力的长期回报主义，抑或海信的产业资本整合，都指向同一个答案：在存量时代，真正决定企业高度的，不再是规模本身，而是结构、效率与长期主义。
这场深层次转型，正在重塑中国家电产业的竞争方式，也将决定其在全球产业体系中的新位置。