有别于海归派的优酷土豆、有富爸爸的爱奇艺、腾讯视频、搜狐视频，在视频圈里，乐视是鲜有的“异类”。2004年成立至今，创办近10年的乐视始终以“侠客行”的姿态游走于‘视频江湖’。
它以6年的积累登陆国内A股市场，成为全球首家上市的视频公司。
它以点播付费、版权购买囤积的内容优势开创点播付费+收费模式先河，成为全行业唯一一家盈利的公司。
此后，它又凭借精品化差异化的原创内容，崭露头角赢得口碑，领跑行业一小步。
它看到了科技以人为本的精髓，一切以用户体验为核心，不惜成本投入技术研发和创新，将自己互联网公司的科技属性发挥到极致。
现在，它将深埋在血液中的激情描绘出清晰的轮廓。技术+版权，两轮驱动；科技+娱乐，双重基因。让自己，让大家，重新认识和了解一个不一样的乐视。
以非正统互联网思维起家的乐视如今已经不仅仅是一家视频网站，而是综合了内容、应用以及终端、平台布局的全产业乐视生态链。在优土合并、百度收购PPS这样风起云涌的视频行业背景下，解读这家始终远离北京互联网中心中关村，游离于圈里圈外的公司如何自我经营，实现持续盈利，并不断在业务及商业模式上突破转身，显得更加有意义。我们从中可以窥见视频行业里的“F1赛事”，以及这个赛程里，一家公司不加停息悄然更换轮胎的能力。
朝阳公园桥东北一隅，西邻朝阳公园，南接泛海国际居住区，北靠观湖国际高档住宅，因为近旁缺乏必要的商业街区，几乎很少有公司选择在这里办公，何况身处快速更迭的互联网视频领域，然而，乐视全公司上下1200多人大部分驻扎在此。与声名在外的优酷土豆、爱奇艺以及搜狐、腾讯视频相比，乐视无意间被视频主流圈“边缘化”，这不仅因为其地域上偏安一处，与中关村保持一定距离，还因为其从创立之初便走了一条“非正统”的互联网视频之路。
守望3G
2003年3月，北京非典肆虐，贾跃亭带了一名司机，一辆车来到北京。彼时的贾跃亭已经在老家山西将自创的西伯尔公司做到当地NO.1，因为不想局限于地域，他希望能以北京为出发点，将业务拓展至全国。
经一个朋友介绍，贾跃亭认识了当时还在中国人民广播电台跑信息产业部（如今更名“工信部”）条口的记者刘弘。据刘弘的回忆，三人一见如故，原本住在电台集体宿舍的刘弘和贾跃亭及其朋友在西三环的香格里拉饭店后面租了一间民居，三人吃住都在一起。
彼时，IT产业最热门的新闻是3G，几乎所有相关的媒体都在讨论3G牌照什么时候发放。刘弘当时的判断是2004或2005年，3G牌照一定会发放，而3G业务会成为增值业务新的发动引擎。作出这样的判断也是基于当时包括搜狐、网易等几大门户纷纷通过增值业务盈利，但那个时候短信、彩铃、WAP等业务的操作方式是通过一些非常的手段恶意绑定，甚至出现了用户并没有预定相关业务而被直接扣费的状况，这些令刘弘感觉到整个产业的危机，同时又看到了机会，于是决定加盟贾跃亭的西伯尔公司。
图为：乐视网COO刘弘
“3G主要是能让视频在手机上进行点播、直播，这是对用户来说是能够满足真实需求的，用户会为这个买单”。刘弘认为3G视频内容一定会成为用户真正的内容需要，贾跃亭的看法与之一致，认为3G业务是当时增值业务的拯救者。
按照贾、刘二人的设想，运营商拿到牌照便能将其作为重大的战略来推广，而与该产业链相关的设备提供商，以及手机终端生产商、应用软件商才能随之行动起来，因此，运营商这只杠杆作用最终取决于其能否拿到3G牌照。然而，直到2008年，3G牌照才尘埃落定，WCDMA、CDMA2000以及TD-SCDMA三张牌照，前两张发放给了联通、电信，而第三张作为中国独有知识产权的网络给了移动。对于2004年10月便注册成立的乐视来说，布局3G视频的黄金时间已经过去。
发展基于3G网络的视频业务，这个愿望落空了，乐视于是转而进攻视频点播业务。
贾跃亭创办的西伯尔公司主营业务是做运营商平台项目，比如短信平台、彩铃平台，手机信号的室内覆盖等。在山西省内，西伯尔公司与联通、移动、电信等运营商合作甚密。刘弘因为早期做记者与几大运营商交道颇多。这为乐视初期业务开展奠定了基础。
那时，中国联通第一个推出流媒体手机，其整个技术平台是由西伯尔搭建，然而要将流媒体手机使用起来，还缺乏相应的内容。于是西伯尔组织团队开始做内容，“当时就定位有电影频道，电视频道，动漫频道，时尚频道等等诸如此类的频道划分；那我们作为一个试验平台，每个频道都得有内容，给领导和用户来进行试用演示”，在刘弘的回忆里，内容成了他们所面临的最急迫的任务。
版权大王
正是基于在内容上的急迫需求，西伯尔成立乐视无线，团队几十号人在西单商场对面的通港大厦办公。视频点播和3G业务是乐视无线的主营业务，说是两大业务，因为3G牌照所限，很长一段时间乐视主要以视频点播业务为主。
当时的乐视是移动唯一一个VOD点播业务的合作伙伴，与联通的合作更加特殊，乐视与联通旗下的第三方支付公司联动优势合作，成为其在手机支付领域唯一的合作者。同时，乐视还在帮助其他互联网公司或增值服务商做通道代收业务。一直到2007年，乐视才开始做免费视频业务，也是从这会儿开始，过去单一的点播付费模式开始增加了广告这一模式。
随之而来的是，2008年乐视虽然收入尚少，但已开始盈利，此时，公司的收入主要来源于版权分销、视频付费以及广告收入。
2005年前后，视频版权概念尚未真正萌芽。从这时开始，乐视为了做视频点播开始大肆购买版权，这一举动很大程度上源自刘弘本人的版权意识。刘弘出身于广电世家，而海润和小马奔腾等许多影视公司也是发家于广告业务，因而两者之间天然存在着建立良好合作关系的契机。
乐视成立之初便成立版权部，起初的十来号员工有来自电视台的，也有来源音像商甚至版权发行商，这多多少少与影视版权有着联系。起初，一家互联网公司购买影视版权并无先例，在这个过程中乐视有意无意间创建了诸多的行业规则、并引领了中国视频行业重视正版的发展方向。
视频公司购买影视版权，这对于当时的影视制作公司来说是一项额外收入，但对于如何定价，是一次性买断还是有年限的购买，排播时间如何敲定等诸多的问题，乐视及其合作的制作公司也是摸着石头过河。比如，当时乐视和导演郑晓龙所在的单位北京电视艺术中心谈《幸福像花儿一样》，双方约定分成方式，乐视独家购买版权，合约三年，比电视台首播提前两个月，也是率先实现在网络上进行首播的剧。当时同样买下《幸福像花儿一样》版权的北京电视台根本还未意识到互联网对其的冲击。
“当时就是想让点击率更高，我在网上先播的话，大家就先到我这里来看，因为在其他的渠道没有这个剧，你在其他地方，不管是在电视台还是在网站，都看不到这个剧，我是瞄准了首播这个概念。”刘弘所说的首播概念，对网站流量产生了很大的贡献。也正是对这一稀缺资源的利用，乐视积累了最初的品牌价值。
对于这一方式，影视制作方也不是没有顾虑，他们担心同样购买了版权的北京电视台能否答应。据说当时北京电视台并不知道《幸福像花儿一样》先于电视台在乐视首播的提议，这也与当时的视频网站影响力较小有很大关系。随着视频网站发展势头越来越强，一部影视剧后来都是台网几乎同步播出，比如电视台晚上8点播出，视频网站可能会在当天上午上线。但越到后面，电视台纷纷要求视频网站的播出时间比电视台要滞后两个小时。
当时的乐视的主要成本来自版权、带宽以及人力成本，各占三分之一左右。2008年以前的影视版权价格还没有现在这么疯狂，一部收视率或点击率不高影视剧，价格大概在几百块钱一集，最多的时候也不过几千块钱一集。
“那时候没有什么学费，因为价钱比较低，但是即使那点钱对我们来说也是很心疼的。”在公司内部，统管财务的刘弘是出了名的“抠门”，通常，部门提交上来的预算会被砍掉40%到50%。
到2008年，整体视频行业开始意识到影视版权的重要性，而此时的乐视转而采取更加巧妙的方式购买影视剧。比如2008年，乐视小额投资海岩的《河流如血》和《五星饭店》，提前锁定版权，订好网络版权的价格。乐视每年可以从制作方获得固定的收益，以此来折抵版权的费用，如果固定收益不够支付版权费，再从本金里面扣。
此时因为各家视频网站介入版权的争夺，使得购买一部影视剧的价格堪比海南的房价变化。“一个小时就变化一次，当时我们正是拿《男人帮》和《甄嬛传》与竞争对手进行PK的时候。仅仅过了几个小时，总价就上升到几百万，那种感觉跟坐过山车似的。”正是版权环境的恶化使得刘弘想到投资制作公司成为出品方之一的方法。作为影视制作方，对于这一模式的顾虑在于，担心乐视分其利益。“我就拿出固定回报，我也不分你的利益，只是要求优先拿到网络版权，这个对于很多出品方来说是件好事，既保障了他的利益，又解决了他资金紧迫的局面，双赢。”刘弘说。
影视剧的购买方式越加透明，其他视频网站也纷纷采取类似方式，乐视又设法抢占先机。比如当时赵宝刚导演的《婚姻保卫战》、《幸福保卫战》，其编剧为卫小霞，乐视的判断是，这两部剧收视率都会很好，于是直接以一线编剧的价格把卫小霞第三部《家庭保卫战》的剧本买下。
延伸到如今，2012年，乐视成立了全资子公司乐果，专门购买小说和剧本的改编权，从源头上介入到电视剧的生产制作环节。
因为战术上的推陈出新，到目前为止乐视在版权上的积累可以保持未来两到三年的绝对优势：正版影视库中包括9万多集电视剧和5000多部电影，已经采购并尚未上线的独家影视剧130部，这一数量比其余所有视频网站独家版权影视剧总和的两倍还要多。
乐视生态
网络视频产业的变迁要求身处其间的公司不断求变。而乐视自身转变的关键点在于2010年8月上市前后。
2011年乐视拥有市面70%的独播剧，到2012年其独播剧占到整体的60%，预计2013年这一数字大概能到40、50%。如今身为COO的刘弘对其的解读是，版权分销只是乐视的阶段性战略，而乐视的未来更加有赖于一个全产业链的布局。
在乐视早期的发展策略中，刘弘认为是内容为王，当视频网站的流量达到一定程度，平台以及终端的渠道铺到上千万用户甚至过亿的数量时，则应转变为渠道为王。“就像电视台一样，湖南卫视在还没有发展起来的时候，他得求到内容商，要找到好的内容；一旦他树立了最强娱乐品牌，就轮到内容商求他了。”循着电视台的这一转变，乐视很早做了准备，即在内容、应用、终端和平台四方面进行布局。
乐视CEO贾跃亭、COO刘弘均是苹果创始人乔布斯的拥趸者。尽管两人在对未来的方向上没有分歧，但在2010年前后，视频公司要做终端业务这一想法还是在内部引起了不小的争议。包括刘弘在内的保守派看到盛大盒子的失败之后，多少有些担忧乐视在终端业务上的投入会否重蹈盛大覆辙。
“我觉得当时我们可能做的事情太多了，整个从内容到应用，到终端，到开放的云视频平台，那整个视频全产业链我们都参与了。”刘弘觉得当时的乐视触角伸得太广，但另一方面，他又感受到用户对于视频网站还未建立起忠诚度，当时有一个十分形象的比喻，“流量就像蝗虫一样的，来了以后会像潮水，把你这片庄稼吃完了，又飞到另外一块庄稼地去，他给你带来的只是成本上的增加，而没有给你带来任何商业与品牌价值。”
乐视最早购买版权，又率先参与到上游的内容制作，并开创自己的品牌栏目。这一脉络好比早期的电视台，从购买内容、参与制作到自制品牌栏目，最为典型的代表是湖南卫视、江苏卫视等一线卫视，在品牌栏目的带动下，电视用户形成相应的粘度，从另一方面提升了电视台作为广告平台的价值。乐视希望能够通过这条路，寻找解决用户忠诚度问题的方法。
2010年乐视在国内A股上市，刘弘分析选择在国内上市的理由是：乐视的主要用户以华人为主，用户与股民双重身份融合，会加深其忠实度，在其关注乐视的发展时也能获得更多的良好建议。另一方面，乐视的核心管理层判断，创业版酝酿了8年才推出，其市盈率一定很高。后来的事态也佐证了乐视核心团队的判断。
上市后的乐视商业战略也逐渐明晰，走一条平台+内容+终端+应用的路。“我们现在付费用户也有近百万了。”刘弘向《芭莎男士》分析，只要在乐视选择付费套餐两次以后，也就是续费过的用户就是乐视的活跃用户。
早在2012年9月19日，乐视在这个被定义为“颠覆日”的时间宣布进军智能电视时，资本市场选择以脚投票的方式表达了其对乐视做硬件的不解。发布会后的三个月，股价跌了40%。如今随着乐视盒子10万台的销售佳绩（不含其他渠道），股价开始回暖。
就着这样的趋势，乐视内部蓄积了更多的自信与能量。尽管如此，乐视管理层仍有担心，“我们的战略无疑是非常具有前瞻性的，也是非常明晰的。但我们仍然担心自己的执行力。”这家由互联网“门外汉”创办的视频网站总是领先行业一小步，然而，同许多互联网公司一样，他们都是一群带着镣铐的舞者，行走视频江湖需要‘侠客’般的勇气与毅力。