哪些行业赚了？哪些行业亏了？哪些渠道赚了？哪些渠道亏了？本报年末全面解读
大分销：高销售额下的微利尴尬
作者：李媛
IT分销商，表面看起来挺风光，销售额轻轻松松就可以做到几个亿，但一些分销巨头在公布业绩时，“利润”一项却有意无意的遮掩。相比IT巨头微软、英特尔的利润率分别高达32%和25%，以及正在全力进军IT零售领域的大中、国美等传统家电卖场8%以上的销售毛利，IT分销商1%~1.5%的利润率显然羞于出口，这让IT分销商们心有不甘。对此虽然无奈，却也只能积极应对。
为摆脱尴尬，分销商开始从各个方面尝试，而选择高利润产品无疑成为大家的共识，许多分销商在引进新产品时，也对网络产品、软件、存储等格外青睐，它们虽然销售额不是很高，但相对传统的海量业务而言，其毛利却十分诱人。不过，严格来讲，如果光卖产品，这些业务仍然属于海量业务的范围。真正的高利润增值服务，其实还是针对大客户的方案咨询、设计、实施和服务。但这肯定不是分销商的长项，这些能力也不是在短期内就可以具备的。
作为国内IT分销的风向标，神州数码是个特例，因为它在系统集成和咨询服务领域已经有了十多年的经验，几乎与其分销业务有同样长的历史。另外在增值分销上，佳杰也已形成了包括SUN、IBM、HP、思科、Oracle等品牌，涵盖UNIX服务器、存储、网络和企业级软件的多产品线阵容。
在神码、佳杰等超级分销的身后，紧随的是以威达、紫光、方正世纪等为代表的大分销，他们发展较为稳健，在选择新代理产品上也是相当谨慎，其常用原则是选择那些厂商、渠道和客户与自身已有的产品线相类似的产品，这样才不会造成更多的磨合成本。而当一些新的商机不断闪现，他们则保持了灵敏的嗅觉，更做好了充足准备。
除了加强在高利润产品上的竞争力外，分销商在消费电子上也开始打主意，尽管有了“分销老大”神州数码在手机领域的前车之鉴，排行老二的佳杰科技还是对“消费电子”不死心。“消费电子领域，我们一定要进入”，在佳杰总裁刘伟看来，IT业的高增长态势正逐渐被消耗掉，“如果没有新业务，就带动不了佳杰的持续增长。”“神州数码的教训当然要吸取，但并不等于得畏首畏尾”，刘伟郑重地说，佳杰的第一步将集中在IT厂商的消费电子上。“我们的步伐会紧跟诸如惠普、东芝这些长期合作的伙伴，他们在向消费电子转型，我们也跟着拓展自己的业务范围。”
不过，对于每一个试图进军消费电子的巨头来说，全新的销售渠道和商业理念，都是难以回避的问题，尤其是诸如国美、苏宁、永乐等连锁巨头在消费电子领域的发言权日益加大，无论谁想进入都不会太容易。“这是一个强者对话的时代”，刘伟显得信心十足，在他看来，国内消费电子分销界还远没有形成王者。
如果说前面种种措施是向外突围的试探，那么练“内功”就是目前分销商的“必修课”。作为一个分销商，哪些是它应该锻造的核心竞争力呢？清晰的赢利模式、合理的产品规划、丰富的渠道资源、多年的市场经验，这些都非常重要。
清华紫光股份有限公司副总裁彭志强认为，应对微利市场，企业必须调整自己的成本结构和风险结构，从以下五方面着手：一是扩大企业规模，二是提高运营效率，加速资金周转，三是降低企业各方面的运作费用，四是通过严格的制度管理、流程管理、信控管理等手段降低企业风险，五是为客户提供更多、更好的服务。
英迈则在2005年对公司架构进行了重组，对于此次重组，英迈管理层借鉴了更多英迈全球，尤其是美国和欧洲的成功经验，对客户进行分类管理，用集中化的销售管理推动整体业务，从而改善内外部管理不平衡状况，形成一个更为有效的组织构架，同时保持公司在全国范围内的销售覆盖，以加强业务经营深度，重点培育和发展自身增值分销能力，做好“SI背后的SI”。
2005年，佳杰科技成立了渠道发展部， 一方面专注中小渠道的拓展 ，同时在各个分公司的每个业务部门都有专人跟进中小企业市场，2006年佳杰还将进一步完善在中小企业市场的渠道布局，提供更为完善的服务和产品。
外设：扁平成了唯一的话题
作者：郑凯
外设产品正在走向更为扁平的渠道模式。无论是打印机，还是显示器，总代一个接一个逝去，区域越来越重要。
不久前惠普PSG的渠道变阵，证明了这一点，其转向区域代理制的初衷，恐怕就是要更接近市场。相对扁平的策略也在昭示，牺牲一定的渠道管理成本，才更能真正了解市场需求。
中国惠普渠道合作事业部副总裁兼总经理庄正松强调：“惠普日后会把整个中国不再看成一个单一的市场来做，我们觉得这么做市场，无论是它的销量还是复杂度、文化风俗、采购习惯等都非常不是单一化的。因此，用户希望怎么购买，惠普就怎么卖，这是我唯一的思想，即尊重用户的选择。”而影响最为深远的肯定是惠普的核心业务打印机。
打印机从新品上市到市场成熟的周期正在急速缩短，价格的闪电般下跌也意味着暴利时代已经结束，压缩渠道成为厂商迫不得已的选择，渠道扁平成为不断重复的主题。
打印机渠道究竟如何扁平化？不同品牌在发展的不同阶段都有不同的策略，厂商们也在努力探求建立一种健康的扁平渠道模式。但在复杂的中国市场中实施扁平化渠道策略，本身也对厂商的渠道管理协调能力和服务能力提出了巨大的挑战。同时，是否能为渠道带来可观的利润水平，也是扁平化之后稳定渠道架构需要考虑的关键因素。
爱普生在渠道策略上，抛出“简单渠道”的策略。它将7个分公司分别管理的渠道模式，改为北区、东区和南区，并公布了包括取消各级经销商返点政策在内的一系列渠道新政。其原意是避免分销商恶意低价抛货，同时提升供应链的运转效率，但这一策略就目前而言似乎并未给区域经销商带来理想的变化。
实际上，扁平也并非一把万能钥匙，打印机厂家还是更乐意于根据自身的状况来控制自己的渠道体系。
比如，佳能取消了总代理以后，由15个分公司直接介入基层渠道管理，大力发展各地经销商，使经销商能与各地分公司进行直接联系，形成厂商--经销商--消费者的扁平化模式。佳能在采用渠道扁平化模式后，遍布全国各地的15个分公司针对所管辖地区的一、二、三级城市，建立了较为完整的销售体系和售后服务网络。但是由于目前中国三、四级市场地域广阔，经济发展水平不一，如果佳能在三、四级城市建立分公司或办事处，成本太高，所以佳能将发展三、四级市场的任务交给了当地的经销商。
同样，显示器厂家也面临更为扁平的变化。尽管三星和飞利浦最初在总代理模式上尝到不少好处，但是，三星已经转为了区域代理制。而更多的后进厂家都直接采取了更为扁平的渠道策略。
AOC销售总经理周伟君也表示，一般来说，在渠道扁平之后，随着层级的减少，利润确实会有一定的提高，但随着扁平后新的费用的产生，厂家首先提高了渠道管理的成本，所以在销售终端方面也不见得就能够取得更高的利润。只有厂家在扁平的体系下变得成熟后，能够快速有效地进行管理，这时候利润才会增加。
这从一个侧面揭示了显示器厂家对于扁平化选择的一个度。如前面提到的，一旦厂家因为总代理无法满足市场细分所带来的新的覆盖要求，以及在量上进一步增长的要求时，厂家不得不进行扁平。扁平的结果对于厂家而言，则是需要同更多的合作伙伴直接沟通，需要提供更多更细致的服务，需要花费大量的人力物力，还有厂家自己承担的物流，最后都会导致对渠道管理成本的增加，这些都是扁平需要面临的问题。
PC走向客户化和扁平化
作者：申耀
2005年应当记住的PC渠道关键词是：“集成分销”(意味着代理商要有做客户的能力)、区域代理制(意味着扁平化是趋势)和“新经销模式”(意味着扁平化的反复)。
5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。
这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。换句话说，通过“集成分销”的渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。
9月14日，Acer宣布取消实行多年之久的城市代理制，来了一个大跨度的转弯，改为签约神州数码、英迈国际以及雷射三家全国总代。并且为了提升营运效率，Acer也对自己的销售组织进行变革，取消了近两年才设立的17家分公司，并将其资源整合为华东、华南、华北及区域四大营运中心，设立运营中心垂直管理。10月份，Acer将大陆总部迁往上海。至此，Acer的渠道在三年内完成了一次轮回。
这次，Acer希望复制在欧洲的成功经验，即所谓的“新经销模式”。在“新经销模式”下，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供Acer全线产品，并每周提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。
11月29日，全球排名老二的惠普也宣布操刀改革延续多年的混合渠道模式，惠普一直以来都有两种不同的商业模式并存:其一是B2B(企业对企业)，为企业客户提供高端的服务器和优质的IT服务;其二是B2C(企业对客户)，为终端客户提供打印机和PC。
调整之后的惠普商用渠道策略主要是，在全国搭建八大区域平台，并转向区域代理制。在惠普这场渠道“扁平化”的调整中，过去由数家全国总代分别照看的惠普台式机、笔记本、服务器等全国各地的核心代理商，将转为由惠普搭建的八大区域平台直接管理和照看。
惠普的案例说明了，虽然渠道扁平化已快变成老生常谈了，但在以前，由于商用台式PC的利润较高，厂商一般采取从全国分销到区域总代再到二级代理这样的多级渠道模式。而随着商用台式PC市场竞争日趋激烈，价格体系的整体下滑，使得供应商的利润逐渐萎缩，并且终端需求越来越个性化，渠道过于纵深会导致信息传递的大幅衰减与不畅通，于是，为了保证渠道的利益和信息的及时响应，扁平化现有渠道就成为很多厂商的当务之急。而且，经过这几年在中国市场的高速发展，在一、二级城市已经达到理想状态的PC厂商，其对三、四级市场的拓展欲望会远远高于他人。
但是，Acer的案例则反证了，在自身条件尚未成熟的情况下，贸然对渠道进行调整，失败是必然的。当然，对于惠普等决意要走扁平化路线的厂商来说，亦是如此。惠普此次渠道调整之后，面临的具体困难就包括如何摆正同一区域内两家分销商的关系、如何防止跨区域窜货等。而且，这次调整对于原本是全国总代理的区域分销商来说，压力也会比较大，因为很多分销商原来的模式更适合全国的大盘操作，划分区域之后对其营销能力、渠道掌控能力的要求比较高。应该说，困难度也不小。
此外不可否认的是，联想始终是中国渠道的风向标所在，长久以来，传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前占尽市场优势，然而戴尔在大客户市场的节节胜利和丰厚利润却让联想寝食难安。如何在大客户市场分一杯羹，在戴尔步步紧逼的追杀中立于不败，是联想苦苦思索的难题。正是在这种情况之下，联想的“集成分销”应运而生，可以肯定的是，在理顺目前的渠道模式之后，Acer和惠普等PC厂商也一定会要求旗下的代理商逐步拥有直接做客户的能力。
但联想的“集成分销”策略也并不能保证其旗下的渠道能一帆风顺的得到发展，一方面希望分销商履行作为渠道的出货责任，一方面又希望分销商能做客户，转型成为集成商，对于并不熟悉集成业务与方案供应的分销商来说，要成功走出这一步并不容易。
笔记本一手抓地市一手抓零售
作者：张津
利润进一步趋薄，价格竞争进一步升级，赢利空间进一步萎缩，这无疑是2005年笔记本渠道生存状态的真实写照。
在这种情况下，渠道链中为数最广的区域分销商日子无疑是最不好过的，同时，全国总代也越来越多的开始对区域市场的中心城市进行直接覆盖，进一步对区域分销商造成挤压。在CBI 2005中国IT渠道论坛上，与会的很多区域分销商均纷纷表示：一手在中心城市做零售店面，一手把分销业务转向三四级城市，才是目前生意能够维持下去的生存方式。总而言之，以前一倒手就挣钱的好时光已经一去不复返了。
事实上，尽管分销业务连年下滑，颓势不可遏止，但厂商抢占终端的欲望使得其在终端店面的投入连年增大。
经销商做一个形象店，就能够获得厂商各种费用支持，有的品牌还负责场租，而如惠普畅游人系列甚至还派专人到店中帮助经销商进行销售。而且，有了店面，也会得到厂商格外的重视。拿富士通和三星两个品牌来说，今年就进一步加大了终端的投入力度。富士通推出“众星计划”，斥资千百万奖励终端渠道，三星则在接近年终之时推出渠道奖励计划，在协助IT卖场金牌店建设，提供各种终端支持、奖励以及相关管理政策的同时，吸收小代理商单店加入。
与此同时，把脚步探向地市也是区域分销商们正在尝试的破局之路，正是在这种县级市场中，区域分销商们才能够发挥出自己的强项：比如对当地市场特点的了解，对下游渠道提供灵活的账期支持等等。
而这些，正是全国性分销商所无法做到的。事实上，就连一些超级分销商自己也承认：在运做区域地市市场时，区域分销商本地化的优势是拥有强大管理和资金实力的超级分销商们所不可比拟的。
与此同时，今年与银行合作的信贷销售模式也受到了一些区域分销商的追捧，对区域分销商解决出货有一定帮助。随着商业银行政策的放开，一些如中信、广发行等新兴信贷机构开始降低信用门槛，而IT分销商们则借助与银行的合作，向用户推出“分期付款购笔记本”业务，对刺激销售起到了一定的作用。
对于超级分销商们来说，利润的衰减和多总代模式之间的竞争，赢利状况也都不尽如人意。但因为有规模，所以处境一时还不是很尴尬，今年来看，前两年超级分销们一直在大谈特谈的“增值分销”已基本上偃旗息鼓，超级分销们更多把目光转回了自己的本业，看看还有什么可发掘的增长空间。一方面，依然是多签产品线，以量做业绩；另一方面，全国总代下沉区域市场，不同于过去把货分给几家区域分销商就算了事，全国总代们今年组织人力选定一些中小城市直接开拓市场。
如佳杰科技今年就专门成立渠道管理部，集中资源拓展中小代理。一方面，电话销售模式直接对全国范围内一些中小代理提供一站式服务，另一方面同时进行区域拓展的试点工作，派出人员在一些选定的经济相对比较发达的四五级城市直接进行市场开拓，把工作做得更细致。
网络产品两极分化开始出现
作者：张津
曾几何时高高在上的网络产品如今也走下了“神坛”。价格战战火蔓延到了包括路由器、交换机、有线产品、无线产品等在内的广泛领域。从企业用户、到个人用户，网络产品不再神秘，价格透明度进一步加深。作为网络产品领导性厂商，华为3com也于今年引入佳杰科技以及清华紫光等超级分销商作为全国总代，也可看作网络产品逐渐被纳入海量渠道的标志。而在海量分销的介入下，价格战势必难以避免。尤其在中低端网络产品领域，价格已经极度透明，向上家多要资源，成为了身处白热化竞争中，中低端网络产品代理商的唯一出路。
价格战如火如荼，渠道利润进一步摊薄，在此背景下，网络渠道自然而然开始转移视线，寻找新的赢利点。2005年，网络产品渠道开始呈现两极分化趋势。
事实上，不同于台式机、笔记本等海量产品分销商，集成特质鲜明的网络产品，在转型中可挖掘的增长点多了很多。随着企业建网的成熟度提升，网络安全、防火墙、乃至VOIP、网络视频等网络管理与应用产品都蕴涵着新一轮的需求热潮。
基于此，很多原先的网络产品代理商都把目光投向了如上新兴领域。兆维晓通继签约瑞福特网络视频产品总代理之后，今年又引入蓝代斯克网络流量管理软件系统。兆维晓通表示：就今年的走势来看，新兴领域大有可为。而且，由于新兴的网络管理与应用产品价格不透明，同时技术架构各异，这都为系统集成商们带来了更大的增值空间。比如，就需求端来看，电信、政府、教育等行业都孕育着很大的网络管理与应用需求。一方面，这些行业的基础建网很多已经完成，使用者的增多，传输量的增大，都使这些行业单位经常会出现带宽不够使用的情况，在这种情形下，网络流量管理就成为系统集成商们下一块可发掘的“金矿”。事实上，目前就连思科等大型网络厂商都推出了更多的网络管理与应用认证，足见这一新兴领域增长拉力不小。
但在众多国内外品牌涌入网络应用与管理领域的同时，经销商选上家、选品牌也相应成为开拓新业务领域时需要注意的地方。事实上，这类产品从技术和价格上总体来看无太大差异性，在这种情况下，“品牌”是否与代理商自身资源相匹配，代理品牌是否能够取得客户信任，在竞标中就显得尤为重要。比如代理商面对的是电信运营商，那就还是采用电信客户比较认同的思科等品牌攻单。而如果代理商的客户大多是政府、教育等行业，那就采用性价比好，售后服务又有保障的品牌，成功几率会高得多。
就今年来说，新兴领域的日益催生使一些本身就具有集成基础的网络产品代理商看到了希望。一部分渠道在集成领域做深、做专的同时，一部分传统网络渠道也在完成向通路型渠道转变的过程。可以看到，两类发展路径的传统网络产品渠道商，其业务比例都正在变得极端化。
服务器及存储渠道需要进补
作者：潭茂
服务器渠道面临转型
对服务器分销商来说，这两年的日子不太好过。
和过去相比，在向下游SI和ISV 走货数量相同的情况下，现在区域分销商得到的利益回报越来越少。为了获得和以前相同甚至更高的利益回报，这些区域分销商就必须在分销业务上投入更大规模，包括人力、物力以及必不可少的财力，这些都增加了风险。
我们可以清晰地看到这样一个结果：作为区域分销商销售的主流产品，x86中低端服务器的利润率在不断下降。这，都是竞争带来的结果。
“我们做分销那么久了，公司一直很在意规范的内部流程，从前的坚持现在也算有了回报。在多年积累的一整套完善分销流程下，完成相同的任务量，我们发现使用的人力和资源越来越少了。”某服务器分销商说。
目前服务器市场的毛利率已经从高潮期的30%下降到10%左右，而且这还是乐观的估计。已经有很多服务器渠道开始抱怨他们的毛利率不到7%！面对这样一个毛利率被逐渐削薄的市场，服务器生态链顶端的厂商已经采用积极主动的态度，去关注最下层的SI和ISV们。
靠渠道打拼出一片天下的联想，目前正在对其渠道体系作出一系列调整，并明确提出分销商要与其下级渠道形成更加紧密的战略合作伙伴关系。联想实施的分销商与其二级渠道“手拉手”计划，目的就是加大对区域分销商的扶持力度，使其做大做强。
而另一方面，面临困境的不光是势单力薄的区域分销商，尽管大型分销企业因保持物流、资金流等核心竞争力而存在，但他们同样面临厂商所给予的压力。
从SUN的做法可以看到，尽管签约了神码、佳杰科技这两大超级分销商，但它也明确对这两大分销商提出要求--直接面对终端渠道；同样，IBM今年面对终端渠道也明确提出了“F1领跑伙伴”计划，并表示了对这类渠道将会投入更大的“关怀”力度。
可以看到，在05年，厂商们对能直接接触用户的群体，其关注力度已经超越总分销层面--总代渠道会因为物流、资金流等功能继续存在，但是他们其余附加价值的多少将会决定今后生存时间的长久。越来越多厂商开始把对渠道的支持，尤其是技术层面的支持从分销渠道提取出来，不是不愿意让分销渠道来做，而是分销渠道对于下级渠道在技术、方案上的支持质量难以让厂商满意。
存储渠道急需补“钙”
存储市场真的火了。在上海，某品牌厂商的华东某经销商去年接到的10个项目里，只有两三个和存储产品有关，今年这个比例翻了一番，超过半数的单子牵扯到存储数据的要求。
前途一片光明的存储市场让众多存储厂商喜上眉梢。可接踵而来的问题是，身子骨单薄兼良莠不齐的存储渠道队伍，还不足以承载用户更迫切、更专业的存储需求。如何对渠道快速“补钙”，并整合优化出一批敢打敢拼的队伍，俨然已经成为存储厂商思索和自我拷问最多的一道难题。
“我们需要行业经验丰富的方案提供商帮助深挖行业。”除了IBM这样的大牌存储厂商，一些中小存储厂商也发出了类似的呼声。不过，两者的胃口略有差异，电信、金融、政府乃至于大型企业仍是IBM、HP、EMC等厂商的主要阵地，Adaptec、Quantum等存储厂商则更倾向于医疗、教育等快速发展的行业。
但SI群体中普遍存在的问题是，对行业和用户的需求有较深了解，在产品知识方面却往往比较欠缺；再加上SI的销售多以项目为主导，对厂商的忠诚度普遍偏低。为了在短时间内，使用户及SI从存储产品、技术到方案有更深入的了解，加强对自身品牌的向心力，各厂商使出了浑身解数。除了培训及提供整合、优化的解决方案，上游厂商2005年普遍加大了对渠道的投入力度，通过城市巡展、研讨会等方式增加对存储渠道的支持。
厂商的苦心并没有白费，大多数存储渠道商表示厂商的支持还是比较到位的，但是技术支持的力度还有待进一步加强。因为对于大多数存储渠道商来说，存储产品还没有被视为公司的核心业务来运转，技术储备力量相对薄弱是不容回避的现实。除了要跨越技术门槛，存储渠道商还不得不面临另一个尴尬的问题，由于存储产品标准不统一，各家产品之间通用性较差，渠道商在为用户提供服务时经常会处于一个两难的境地。“比如一旦同时采用两家知名品牌的产品后，就无法得到更多的支持，客户需要的中间件往往没有办法及时提供。”上海中景信息技术有限公司总裁姜明星直言不讳地说。“所幸我们的技术力量能够解决这类问题。”
“我们希望以项目合作为主，将来发展更多紧密型的合作伙伴，打造一个联盟圈，以此共同提高服务水平。”一位存储渠道商热切地表示。其实，类似于上海中景这样的SI不仅是渠道商值得团结的“编外力量”，更昭示着未来SI的一种发展方向。
数码乱云飞渡进退间
作者：刘燕
MP3、数码相机，这些“个头”最小的IT产品，却在2005年的IT市场中掀起了最大的波澜。奥林巴斯裁员、苹果中国高层大换血、日系数码相机涉嫌CCD问题集体落水、索尼6款数码相机全国停售、华南地区数百家MP3制造工厂集体休克，等等，无一不令舆论哗然。
“2002年至2003年，多数MP3厂商毛利率能达到20%左右。但是自2004年以后，数码产品毛利率已变得越来越低。今年做MP3不仅没有毛利率，很多厂商都在亏损，代理商、经销商都在亏损。我们如此，这也是全国各地大多数渠道遇到的普遍问题。”联想全线数码分销商、北京万道商贸公司总经理贡士化表示。
“一方面是数码产品利润太薄，另一方面市场也太乱。我们的上游供应商如果觉得一家代理商量卖得不够，它不从市场与销售方面引导代理商成长，而是杀鸡取卵式地再找几家代理来做，而且在产品上没有任何区隔。如果代理商太多，每家都要寻求利润的最大化，相互之间就很容易产生冲突。”一数码相机北京区代理商感叹道：“唉！这样下去就只能是拚价格了。我们已决定退出他们的渠道体系，想想辙再找别的什么产品来做。”
慨叹生意难做的不仅仅是渠道，数码厂商同样如此，而首当其冲感受到市场压力的当属国际级厂商。来自佳能、三洋、富士、奥林巴斯等数码厂商的数据表明，自去年四季度起，其数码相机及相关光学部门的财务报表连续报亏。
内业人士普遍认为，竞争日趋白热化、销售低迷以及价格暴跌是导致各家厂商亏损的主要原因。在巨大的生存压力下，上述知名国际大牌厂商或高层换血，或调低数码相机预期指标，或重新规划产品线，备足实力，以图扩充更多市场份额。
惠普数码相机的退出同样令人扼腕。2005年8月1日，惠普宣布退出包括中国在内的亚太区数码相机市场，距其第一款数码相机R707盛妆落地中国市场正好一周年。作为其重组战略的一部分，下一步惠普公司将在亚太区集中投资家庭照片打印领域相关产品。
相对惠普等企业的全身而退，爱国者、联想、明基等国产品牌的崛起成为今年数码相机市场最大的亮点之一。8月2日，明基同宾得合作的E510、E520数码相机正式发布；8月15日，爱国者800万像素V80系列、全球第一台数字水印技术相机等6款V(胜利)系列数码相机新品全球同步上市。此前不久，联想500万像素CMOS低耗电数码相机V50C和卡片机F5亦相继亮相市场。
北京鑫兴谷数码公司徐凯用“性价比好，成像质量高，外观小巧”来描绘爱国者V815，“另外，华旗有特别严格的价格体系，保证各家渠道都能赚到应该赚的钱，对每一家渠道都是公平的。”
“很多日系品牌价格打得很乱，只有最大的代理商能赚到钱，底层经销商根本赚不到钱，只能靠卖电池、存储卡等配件来贴补，这些配件多数以次充好，水货、假货泛滥。这在中关村是公开的秘密。”一位某日系品牌数码相机经销商在采访中表示。
除开IT传统分销与零售渠道，3C卖场、商场超市等新兴渠道正在成为厂商与渠道共同追逐的热点。以明基数码产品为例，目前在国美、大中等3C卖场的销售额已占其总销售额的两成多。“柯达数相机在国美销量成长得很快，虽说近一两年内不可能同IT渠道分庭抗礼，但上升势头一定很大。”雷射电脑公司一位部门负责人表示。作为一家大型分销商，雷射于今年1月份将柯达数码相机引入国美连锁卖场。
“厂商渠道扁平提速，流通领域假货‘围剿’正品，过度竞争引发价格恶战等等，这些我们都没有能力选择，但是，我们可以选择自己的定位和运作机制。” 北京丹灵数码总经理熊云说，“当你把任何一个品牌放在很关键地位的时候，就意味着你没有选择了。而我们是希望做一家可以提供给用户不同的解决方案、满足用户不同需求的企业，所以，我们采用了复合型销售的运营模式。”
丹灵的“复合型销售模式”包括零售、分销、电子商务三种渠道。对于数码产品的选择，其有三个原则：首先是以客户需求为主导，其次是产品的发展方向和机会，第三是正常生意回报。此外，丹灵将目前代理的数款数码产品分为一线品牌和二线品牌两大类，一线产品走流水，二线产品做利润，同时每条线上各款产品均相对有互补性。“相对其它销售模式，我觉得这种复合型销售模式机会更多，抗风险性也要更强一些。”熊云说。
软件白菜价拷问生存模式
作者：刘佳晶
软件相对较高的利润是吸引众多渠道商纷至沓来的魅力所在。2005年，尚待成熟的软件渠道体系进一步扩展，即覆盖广阔区域、深入地方，同时也随着软件产品的丰富而辐射到更多、更细分的行业之中。在不断注流于软件渠道的新鲜血液中，除了直接涉足软件的新渠道外，还包括为数不少的从硬件渠道转型而来的渠道成分。
在这样的发展变化之下，软件渠道体系越发复杂，这种复杂让众多身处不同地域及领域的渠道商更加直接、清晰的感觉到了竞争激烈程度的不断升级。不光是一二级城市，就连一些小城市的渠道日子也不再悠闲。
四川胜峰科技有限公司总经理李鸿就遭遇了这样一些突如其来的对手。去年，当地只有两三家做财务软件的公司，而到2005年夏季，就像从地里冒出来一样，突然间就有了近十家这样的公司。而与李鸿共同分抢当地市场的，既包括竞争品牌产品的经销商，也包括销售同一品牌产品的竞争对手。为了生存和发展，软件渠道不得不面对优胜劣汰的现实。
激烈的竞争所带来的直接后果，就是软件价格的下滑和渠道利润的降低。尽管软件销售的整体利润高于硬件，但大多数软件渠道都在感叹，“钱越来越不好赚了”。尤其是消费类通用软件产品，其利润的不断走低已是近一两年的事实。于是，便有像连邦这样的连锁销售商开始涉足网络游戏，以寻求新的利润增长点。
同样，面向中小企业市场的管理软件及网络安全软件等产品，能给渠道带来的利润也越发不尽如人意。以面向中小企业的管理软件为例，“百元软件”，“白菜价”等字眼不断爆出，厂商在给产品降价的同时，渠道的利润也就很难保证了。对于软件渠道而言，光靠销售软件产品赚钱是无法实现持续发展的。
因此，“做软件就要做服务”的理念开始被软件渠道所领悟。2005年，相当数量的经销商在服务上下功夫，做文章，希望通过个性化的服务来打开新的局面。服务除了带来一部分收入以外，也便于维护老客户，建立起良好的口碑，进而带来更多的客户资源，服务经营所能带来的是生态链的拓展，这一点被许多软件渠道商认同。
据部分网络安全渠道商反映，今年服务收入均有较大提高，其比例占到总体收入的10%左右。用友小型软件事业部服务总监庞立军也表示，从其内部调查来看，具有两年以上管理软件销售经验的经销商今年的服务收入大有提升，个别渠道服务收入比例占到近40%。而今年新加入的渠道也将服务团队的建设作为起步的重点。
其实，软件渠道服务意识的觉醒也源于软件厂商在此方面的付出。不少软件厂商自身就在往服务提供商的角色上转变。在上周刚刚结束的趋势科技2006渠道大会上，中国区总经理叶伟伦就明确表示，趋势科技正逐步向网络安全服务的方向转型。同时他也指出，对于网络安全软件的渠道而言，提高自身服务能力才能创造更多价值，厂商会搭建好服务平台，进而给予渠道更多的、系统的培训和支持。
此外，在软件渠道复杂的体系当中，有这样一个群体不容忽视，他们就是活跃在各个行业内的独立软件开发商。尽管依旧面临着产品化难以及如何提高利润率等无法摆脱的老问题，但是今年他们的身价一再提升。凭借深厚的行业经验、技术积累，以及较强的服务实力，上游软、硬件提供商将他们视为拓展更多行业领域的黄金合作伙伴。惠普、甲骨文等大厂商不断抛出诱人的合作计划以拉拢更多的独立软件开发商入盟。因此，2005年这一群体备受宠爱，相对过得比较滋润。更有人预示，从今年开始，独立软件开发商将大行其道。