在2005年9月的最后一天，联想爆出重大消息：此前一直负责销售系统的联想副总裁陈绍鹏被委任为整合后的联想集团中国区总经理！
这次突如其来的人事变动因为随后的国庆长假而被冲淡。直到15天后，陈绍鹏才有机会面对媒体谈及此事。
陈绍鹏在联想的生涯里充满偶然和跳跃，这让他的经历多了一些传奇色彩。十三年前，杨元庆把陈绍鹏招进了联想。陈绍鹏以为那是一个研发的职位，“直到上了几天班，才发现整个都搞错了”。幸运的是，陈绍鹏决定留下来跟着杨元庆做销售，而他当初想去的那个团队今天已经解散了。
陈绍鹏坦承，刚刚进联想的时候从来没有想过有朝一日成为中国区的掌门。在联想的十三年间，陈绍鹏从西北区经理做起，一直负责具体的销售工作，而且在每个岗位上都成为无可挑剔的超级销售员。
这种状态一直到他开始负责商用事业部时才有所改变，“真是乐趣无穷，觉得学习成长特别快。我真的非常感谢杨元庆，他冒很大的风险把我放在这个部门。”
2004年联想业务调整后，陈绍鹏先后负责市场和销售系统，那时候他更多的是和每天的销售数字打交道。即使到了这个时候，他也不敢说自己想过出掌中国区，“我那时候一心认为这门工作非常有意思，很想能够继续做一些更全面的工作，真的有这样的期望，但是也没有明确地说是不是中国一定让我来做，觉得哪怕给我一个小国家的业务都可以。”
该来的还是来了，但陈绍鹏知道的比较晚。今年8月，联想CEO沃德在纽约找陈绍鹏谈了一次话，说高层刚刚有一个这样的初步决定。陈绍鹏记得，沃德当时说的很灵活，先告诉“这是透个风，还不是最后决定” ，但又说“很大程度上不会改了。”
沃德和陈绍鹏谈话之后，杨元庆回国时又和陈绍鹏非正式地聊过一次，但话题扯得很开，只是问他“马上就要工作了，有没有什么困难？”此外，杨元庆还和陈绍鹏分享了一些自己在世界各地市场感受到的新信息。和老上级杨元庆交流，陈绍鹏始终觉得很温暖。
9月，沃德正式找陈绍鹏谈话，这件事情才最后定了下来。
今年，陈绍鹏36岁。
在陈绍鹏上任的前后，联想集团的整合速度突然加快了。
陈绍鹏认为，“并购整合的速度要快，因为时间太长，人们就疲了。你有很长时间不去做，那员工、伙伴和投资者一定会等得不耐烦，但是快，首先要看有没有快的可能，匆忙乱动，有可能会适得其反，所以我们前面谨慎是对的，就是一定要把它摸透，想清楚，当我们整个的团队有了良好的沟通以后，而且我们第一阶段整合又很成功，所以我们从各方面来讲都应该快速进行第二阶段的整合。”
这次整合最引人注目的迹象是，原IBM PCD部门中国区的人告别盈科中心的办公室，陆续来到位于上地的联想大厦和联想北研基地。
但骨子里的变化远远不止这些，按照杨元庆的时间表，第一阶段的整合是兑现前期的承诺，如果这个阶段实施顺利，就要进入“通过品牌、效率和创新，提升竞争力”的第二阶段。
这是一个最艰苦也是变动最大的阶段，双方所有的业务系统包括财务、供应链和运作系统都要合二为一，整合的细化程度到了此前互不相识、风格各异的人们必须坐到同一间办公室，而其中可能一半是此前拿着外企薪水的IBM员工，一半是地地道道本土化的联想人。
陈绍鹏表示，在整合中，团队和文化的融合是最重要的，但是“我觉得它应该稳步地来做，不能太急了。”
“一开始我只能是让熟悉ThinkPad(ThinkPad是IBM最著名的笔记本电脑产品)的这些人负责ThinkPad，因为我突然把一个人放在某一个新领域去管所有的业务，他马上就会面临一个比较尴尬的境地，因为底下的人给他汇报，他不熟悉，不熟悉就不敢下决定，这样就会使员工对他有怀疑，但是他的能力又很强，这样一方面对联想未来的发展不好，而且对他也不利。所以我们安排了一个适应期，一开始不做大量的岗位调换，让他们有一个适应期，适应了之后，一定会在所有的团队公平地去调配。”
陈绍鹏觉得在整合中自己获益最大的是英语水平提高了，“以前听听还可以，现在也敢说了，甚至敢争敢吵了”。
对于联想来说，整合绝非仅仅是业务系统合并，更重要的是两个不同的团队能否在业务增长上互相促进，至少是避免冲突。陈绍鹏认为，联想本身的市场还会进一步深化，而ThinkPad产品有很大的增长机会，对整个业绩成长要提供拉动力。他特别举出的一个例子是，联想在5~6级市场的布局和力量是ThinkPad产品以前鞭长莫及的，但这些新兴市场和成熟市场恰恰反过来，对于原IBM品牌的高端产品的需求甚至更强烈，这就是用联想的渠道卖ThinkPad产品的一个好组合。
除了继续掘进新兴市场外，陈绍鹏对联想中国区未来增长还设定了三个重点市场，分别是笔记本、大客户和中小企业市场。其中，笔记本市场因为增长率和利润率明显高于台式PC市场而毋庸置疑地成为重点；而大客户市场和中小企业市场都是目前国内竞争最激烈的领域。
陈绍鹏认为，将联想原有七大区细分为十八分区，保障了区域营销管理及指挥前移，使产品和服务更加贴近客户需求，提升了服务客户的能力，并且成功推出了联想集成分销战略，探索了一些大联想渠道体系升级改造，这些将持续发挥作用。
占据整个新联想业务42.6%的中国区是一片已经经过精耕细作的土地，需要一个非常熟悉如何在这里卖出更多产品的领导者来承担起最重要的职责。从某种意义上说，中国区源源不断的利润，将是联想刚刚开始的全球化运营唯一可以信赖的发动机。
这对一个企业来说是非常时期，对一个人来说则是非常任务。
陈绍鹏回答最多的问题就是，考核你的究竟是看整合成果还是看销售业务。他的回答是两手抓两手都要硬。在团队亮相这天，陈绍鹏用的PPT非常高调，名为“成就新联想 决胜大中国”，似乎正是对这个问题的回答。