战略大挪移
　　王玮冰/文
　　金山公司总裁雷军几乎每去一个
　　“软件国家”考察，都会对金山的战略作出调整。
　　1994年初，风华正茂的雷军去了一趟美国，筹划将WPS 文字处理系
统进军海外，下定决心要成为中国的微软。后来，微软进入中国发威，WPS一败涂地。
　　2000年，从印度返回后，雷军感慨万千：可以随地大小便的印度拥有好几家过万人的软件企业。那么，金山没有理由不崛起。
　　2002年时，已经涉足网络游戏开发的雷军去韩国考察，看到韩国网络游戏繁盛，备受鼓舞。一年后，雷军再赴韩国，希望代理几款韩国游戏。此时盛大已引进韩国埃克多思软件(Actoz Soft)的《传奇》，并在当年底盈利6亿多元人民币。雷军大受刺激，认为只有“韩国模式”才能拯救中国的软件业，于是迅速把在线游戏研发的队伍增加到了400多人。
　　从1994年开始一路亏损，金山到2001年才开始实现盈利。那时雷军已经意识到，微软与金山的竞争就好像是围棋职业九段与业余五段之间的较量，“我对金山死里逃生有刻骨铭心的感受，最大的收获就是发现企业之间的竞争原来也有高层次与低层次之分。我们其实觉得举‘民族旗帜’也很累，关键是生存。跟微软的竞争中我们是铮铮铁骨，但为什么做不大呢？在前有微软、后有盗版这样的空前打压下，没有一家公司能做大，错不在我们。如果说有错，也是理想太宏大了。”
　　当雷军发现欧美模式行不通后，生存的压力又使他感到，学习印度太慢了。后来，国家已经开始号召学习印度，但雷军却给有关政府部门写了一个建议。“我提出要关注韩国，因为学习印度需要太久的时间。”
　　这样从理想主义到现实主义的转变，金山并不是唯一的一家。
　　“以后，创智不再投入做ERP软件平台研发，而是加强行业知识，与微软的技术相嫁接。”2005年3月10日，久未在公开场合露面的创智创始人丁亮坐在北京国际大厦的办公室里，神情果决。他目前要做的一切，不亚于重塑创智公司——彻底放弃自主研发ERP软件平台的道路，转而专注软件服务。“简单地说，就是‘微软技术+创智服务’的发展模式。”这个曾经立志要做“中国的Siebel”的软件公司，正在与过去想在管理软件平台研发上有所作为的战略彻底分道扬镳。
　　事实上，这种改变的征象早在去年10月就已显现。当时创智与微软继4月签订全球战略合作伙伴关系后，再次签订MBS商务管理软件解决方案合作协议。在外界看来，国际软件巨头与中国软件企业的联姻逃离不了这样一个窠臼——人家倚重中国企业的本土渠道优势，从而迅速向这个市场推进产品。不过，在丁亮看来，这次合作的重大意义其实是创智ERP改换门庭的契机。
　　1992年成立、以开发电信行业解决方案起家的创智正处在公司定位的历史性巨变中——这已是第二次。创智的第一次巨变可以追溯到2000年。1998年实现借壳上市后，手握大量现金，丁亮希望能在管理软件自主研发上有所作为。为了改变软件复用程度低、劳动重复性高的状况，创智希望能将多年的经验与一些底层的基础性开发平台结合从而产品化。“80%的产品化是我们的一个目标。”丁亮当时在公司内部非常明确地提出这样的要求。
　　那时，创智最大的产品化项目不外乎“创智CRM”——号称投资1亿元人民币的豪赌。这本可以成为雄心勃勃的中国软件企业进入软件巨头行列的一个标志性开端。事实上，丁亮已经深思熟虑过，不在操作系统和ERP等领域与国外软件巨头拼杀，而是选择相对架构不复杂、投入不会很多的CRM软件。从高调招募外企职业经理人，到投掷重金在软件研发，创智动作很大。但很快，市场成熟度、管理和成本控制等一系列问题使丁亮意识到研发产品、打开市场的艰难。2003年，创智出现了有史以来的第一次亏损。
　　促使丁亮做出彻底放弃ERP平台技术研发的决定是在深入了解微软之后——在此之前，创智的工程师并不服气，更不想放弃。2004年4月微软与创智签订合作协议后，丁亮带着十几个工程师到微软位于西雅图的总部考察和学习。“我们当场就做了决定，放弃自己研发ERP。”丁亮回忆说。在亲眼目睹这个世界上最大最赚钱的软件公司的开发机制及强大的资金实力后，丁亮说：“在所有的资源上，我们与他们都有巨大的鸿沟，我们还有什么不能放弃的！”
　　“在微软的MBS核心技术平台上，嫁接我们对行业的深度把握和了解。”丁亮认为创智终于找准了自己在全球软件产业链中的价值。
　　进入2005年，国内最大的管理软件公司用友公司也开始了经营模式的转变。“我们将从产品经营模式转到客户全生命周期价值服务经营模式。”用友公司董事长王文京在重新回到总裁位置的4个月后，对外发出了这样的声音：“产品还很重要，但它只是我们整个交付给客户持续解决方案的一部分，而不是全部了。”一位长期研究软件市场的分析师说；“这其实是一家产品型的软件公司向服务转变的大胆一步。”
　　为了实现转变，用友开始把过去产品型公司的思维方式放在一边。宋伟伟是用友华东分公司在2005年新任命的一个客户经理。她的职责是专门维护和发展与几个大企业客户的业务，帮助他们在用友内部协调资源，以使他们的任何信息化需求都能得到用友团队的解决，
　　这与用友过去被动对客户的产品订单做出反应不同。以前用友是产品导向型的企业，内部按产品线分成各个事业部。比如，迪比特要购买用友的分销软件，可能需要接触售前经理、实施和维护服务经理，如果他们要继续购买人力资源软件，就需要再去找用友人力资源软件的销售经理。但现在不同了。“我们将为战略大客户设立专门的团队。”王文京说。今年，用友将在专注ERP的股份公司增加600个员工，并在各个大区设立贴近客户的研发中心等机构。
　　“过去我们一直在学美国或者印度，其实我们中国软件业到了在学习别人的基础上，创新出一套中国成功模式的时候了。”王文京说。
　　王文京的老对手、金蝶国际软件集团有限公司主席兼行政总裁徐少春也意识到了服务的重要性，“我们发现，软件服务是个新的增长点。过去几年，服务收入占金蝶总收入的18%左右。”2005年，金蝶提出的市场口号就是：“主动服务，快速反应。”为此，徐少春把总部所有没有销售和服务经验的高层管理者全部下放到各个大区“锻炼”。同时，金蝶今年作为国内ERP开发商第一个加入了IBM的“开发商互利计划”，希望结合双方在产品、技术、服务和渠道方面的优势，共同开拓市场。“结盟将帮助客户营造一个优势互补、良性互动的产业生态链。”徐少春强调。
　　这种围绕客户做服务的方式与东软在1999年做出的选择殊途同归。“一个企业最重要的还是定位，这决定你能走多远。”事实上，从1991年做软件技术出口开始的刘积仁就认定，做一个软件产品的成功机会不大。“当时很多公司要打造自己的操作系统、数据库，做中国的‘微软’，但务实很重要，没有资源和影响力，你无法让你的客户信任你能打败微软。”刘积仁说。
　　东软并非没有做过开发软件产品的尝试。刘积仁在创业之初就发现，当时的市场条件很难让客户承认软件的价值。“我们甚至将本可以存到一张盘中的软件分别存到几张盘中，并装在一个大盒子里，从而让这个软件看起来有分量。”刘积仁用调侃的语调表达当时的无奈。
　　多年前，东软主要的收入都来自于彩色CT机和软件外包，因此一直被外界所质疑“没有自己的产品和品牌”。但到了这几年，东软的发展反倒超过了那些做品牌和产品的公司，2003年已经成为中国第二大的软件公司。
　　事实上，软件行业内早已为过去弥漫的过度虚热反思。小闫今年7月就将从清华大学软件工程学院毕业，这个28岁的软件工程硕士几个月后将到一家国内知名的IT公司从事软件研发工作。尽管他们学院是学校里目前就业情况最好的，但是闫依然感到，与几年前相比，软件工程师不再是炙手可热的职业。现在来招人的软件公司开出的薪水已经远远没有几年前诱人，“那时起薪要价7000~8000元月薪很普遍，现在则基本上5000~6000元左右。”
　　软件公司们近年也开始厉行节约。新中大软件股份有限公司在2004年的营业额没有太多增加，但是利润却提高了。“这有赖于我们对管理和办公成本的控制，比如出差时，能坐火车就不乘飞机。”新中大股份有限公司市场营销中心总经理姚晓华说。
　　2002年进入创智的公关宣传部经理杨元漪还记得与前任交接工作时的情景——当时，她打开了一个仓库，里面堆满了不计其数的印刷资料。现在，集团各部门再要印刷资料是要进行内部核算的。创智集团公关宣传部的员工几年前在全国各地有6个人，而现在全集团只在北京设了一个编制。创智2004年年报显示，创智科技能在2003年巨亏的基础上实现盈利，最大的功臣要归功于营业费用和管理费用大幅降低。

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