当国内诸多巨型IT企业纷纷殊途同归地意识到软件是IT业的下一个战略高地时，东软清晰地听到了竞争对手强有力的转型的脚步声。好在，在越来越激烈的竞争中，东软亦翻出了新的“底牌”，这就是东软拿下的国内本土软件企业的第一张CMM5级证书。至此，东软实实在在地走出了一条突破软件开发管理上的桎梏，搭建起软件开发的规模化生产线的艰难道路。从这个意义上说，任何“大作坊”或“小作坊”的软件公司，已经不足以撼动东软的地位了。
这其中如何把“表面文章”做成每一个人实实在在都要依赖的过程或者工具，却不可能一蹴而就完成，观念和行为的改变都需要时间。
从作坊到生产线
何晓源感觉心里扑腾一下，她有一种强烈的被打动的感觉。
1999年，东软股份高级副总裁兼质量总监孟莉思虑良久之后，决定搭建一个推进CMM标准的专案小组，而挑选领军人是事情成败与否的关键。根据自己对CMM标准的理解，孟莉非常清楚地知道，做这件事情的领军人既要有良好的技术背景、管理经验，更要有深厚的外语功底和出色的沟通技巧，而那些企图在企业内部随随便便找一些“边边角角”的人来推进CMM标准的想法，是注定不能获得成功的。就在这个时候，作为访问学者被东软派遣到美国NIST研究院做研究工作回国不久、时任东软软件工程事业部技术总监的何晓源进入了孟莉的眼帘。在孟莉的眼里，何晓源虽然不属于强势型的管理者，但韧性十足，这一点对需要独立摸索的CMM推进工作来说非常关键，“可以说，当初我们选择何晓源，推进CMM的工作就成功了一半，换一个人真的说不好能不能成功”，孟莉有点后怕地说。
然而，当时的何晓源却对CMM没有感觉。在她眼里，CMM大概与ISO9000也差不太多，直到这一天何晓源在孟莉的办公室里突然看了一些从网上下载而来的关于CMM的资料，其中CMM关于配置管理的描述让何晓源有了一种醍醐灌顶的感觉，这正是自己过去在软件开发管理上感觉困惑之处！当下何晓源毫不犹豫地答应了孟莉，肩负起在东软内部推进CMM标准的重任。当然，那个时候的何晓源绝对想像不到，4年之后的2002农历年岁末，自己会因为成功地使东软通过CMM5级评估而获得东软首次设置的最高奖——金鼎奖。
事实上，东软能够早在1999年就想到启动推行CMM标准，并非心血来潮之举。1991年东软正式成立公司之后，有一段时间在国内市场的发展并不是很顺利，东软转而开拓国际市场，尤其是日本市场。日本企业大多有自己的管理标准，东软曾试图用日本企业的管理标准来要求自己的出口项目，曾经参考过东芝、富士通等公司的标准制定东软的管理流程，接受并认同了日本企业强烈的质量管理意识。换句话说，东软选择走国际化的道路决定了其未来会踏上CMM之路。1997年东软成立了国内最早建立的软件可用性和可靠性测试实验室，质量总监孟莉就是在那个时候成为了公司在流程管理和软件工程方法学上的专家。在孟莉等专业团队的带领下，东软在接下来的数年中通过了ISO9001质量体系认证，并在2001年初成为了第一家通过ISO 2000版认证的国内软件企业。在东软集团总裁刘积仁看来，东软启动CMM是一种自然的延续性的行为，“就像上完了小学、中学，就应该上大学、念研究生一样简单。”
另一方面，来自用户的压力也决定了东软必须要走通CMM之路。“买鞋子的人如果没有看到生产线，他会担心随便拿一双鞋是不是假冒的”，刘积仁说，“就像我们写作业一样，草写来得快，正规写就慢，但是你从长远的角度上看正规写不一定比草写的要慢”。正是东软有了国际一流的客户，和对一流产品的要求，才会有东软通过CMM5级评估的今天。刘积仁非常清楚：“很多人把拿到某种认证看成是拿到了一个敲门砖，而我认为东软当时追求达到CMM标准是为了软件工程的需要”。
通过CMM5最终让东软从手工作坊真正变成了工业化的生产线。然而，这其中如何把“表面文章”做成每一个人实实在在都要依赖的过程或者工具，却不可能一蹴而就完成，观念和行为的改变都需要时间。那么，东软如何走通这条艰难的陡坡？
就像爬山，爬了一半才发现爬山是这么难，而往上看去，前面的路更陡、更险。还要不要继续爬下去？何晓源心里没有底。
紧张过CMM2
拿到诊断结果,何晓源倒吸了一口凉气。
CMM推进小组在起步阶段碰到的最大困难是对模型的正确理解。在开始的两个月，何晓源要弄明白CMM究竟是什么，有什么具体要求，如何理解这些要求。当时懂CMM的人很少，何晓源他们连一本好一些的中文参考书都没有，只能到国外的网站上查看相关的资料，一点一滴消化，完全靠自学理解CMM。假如何晓源他们都理解错了，更惶论如何在东软正确推行CMM，何晓源清楚地知道自己面临的风险。在这两个月中，CMM推进小组的三个成员几乎每天都在开会，后来高峰期有来自不用部门和岗位的十几个临时专案成员一起讨论CMM中一些原则性要求的具体含义，揣摩这些要求如何在开发管理中变为可操作性的程序和步骤。何晓源期望不同经验背景和知识结构的人通过互动碰撞产生认知上的一致，来触摸CMM标准的真实含义。“当你没有深刻理解到模型字里行间隐藏着的意义的话，越往后做会越困难，因为后面的要求更高”。幸运的是，何晓源他们的理解基本上没有出入,只是在一些细节的问题上出现误差。
CMM是一个流程，比ISO9000要细。有一种说法是：ISO9000等价于CMM的2.5级，但是很多过了ISO9000的公司在评审CMM时连2级都过不了。东软也是这样。在两个月的研究结束时，何晓源按照CMM2的标准对整个东软进行了一次诊断，100分中东软只能得到44分。
诊断结束结果不能不令何晓源感到紧张：这条路比想像的要艰难！1999年12月，日方开始对东软音响项目作诊断，要知道日方对质量的敏感和严格程度都是天生的，对质量的检查更是经验丰富。日方的结果出来之后，与何晓源的检查结果基本上一致。
何晓源向东软高层提交了一个报告，认为东软应该从CMM2开始实施。何晓源亦认为，大部分中国企业都需要从2级做起。CMM2和CMM3比起来，做CMM2会比较困难。如果一个企业已经通过了ISO9001,CMM3级里面的大部分内容ISO9001标准都能够涉及到，反而CMM2里的要求与ISO9001的做法差异性很大。何晓源他们的建议得到了东软高层的完全信任与支持。
何晓源他们开始在东软股份的NEU-APN事业部的NOTE项目做CMM2标准的实施。因为CMM2涉及到每个人日常工作的行为和习惯的改变，质量体系如果定义得不合理，会使磨合时间过长，为此何晓源他们采取了很多变通的做法。事业部有来自项目的压力，如何在项目压力和推进CMM标准之间找到平衡点非常关键。何晓源化解矛盾的方法是，一定要让事业部知道，“我不是你们的对立面，而是来帮助你们把事情做得更好的”。此外，制定软件开发过程改善计划一定要相对合理，事业部项目工作相对空闲的时候，应当是软件开发过程改善工作的繁忙期，“这两个方面处理得好的话，应该不会引起太大的矛盾”。更重要的是，何晓源领导的过程改善中心与NEU-APU事业部部长周宇泓同时汇报给一个老板，使得过程改善推进非常得力。现在NEU-APN事业部里面参与到过程改善工作的职员的职位提升非常快，那一批人获得了领导的赏识。
推行CMM2并没有使东软股份的工程开发模式产生太大变化，其关键之处是软件开发管理模式成为了一个有机整体。比如以前做计划的只做计划，做配置只做配置，配置和计划之间没有什么关系，而通过CMM2使得大家按照一个整体工程来执行了。CMM标准毕竟是国外很多企业最佳实践积累形成的模型。
何晓源最感紧张的是CMM2评审的时候。因为所有的东西都是她们自学来的，走的路对不对，结论正不正确，都要看评审的结果。2000年9月，NOTE项目通过CMM2的评审。通过CMM2，东软如同掌握了一种国际化的开发语言，但令何晓源明显感到有所变化的是软件开发人员能力的提升，“质量到底有没有提升说不太清楚，就是感觉参与过程改善的员工做起事情来有一些规则了，每个人说起话来也不一样，谈论起项目管理来井井有条了”。
然而,通过CMM2之后，何晓源并没有感觉到很欣慰，她很难想像之后的CMM3、CMM4、CMM5又会是个什么样子。就像爬山，爬了一半才发现爬山是这么难，而往上看去，前面的路更陡、更险。还要不要继续爬下去？何晓源心里没有底。
CMM3之于东软，仿佛硬件制造商们拥有了更高的“生产工艺”，可以把产品打磨得更精细了。
平静过CMM3
看到日方的人员专程到东软来感谢东软顺利交付项目,东软NEU-APN事业部的人们心里都非常欣慰,要知道这并不是常常发生的事件。
何晓源心里清楚,东软能够按时交付项目与通过CMM3评估有绝对的联系。2001年6月，东软达到了CMM3，相较而言，东软通过CMM3是平静的。东软早已通过ISO9001认证，“因为做CMM2的时候已经为CMM3准备了不少东西，从今天看来，你要做CMM2，一定要懂得CMM3，做CMM3，一定要懂得CMM4”，何晓源总结说，“我们的目标不是CMM2，CMM2只是过程当中的一个检察点”。
当初通过CMM2的时候，除了人员的能力有变化之外，何晓源尚且不能清楚地看到其他的变化，但是，通过CMM3却使何晓源真正看到发生在产品上的变化了。CMM3选取的是东软为本田公司做的汽车音响的项目，这个部门有80多人，在一个大的项目里包含六七个小项目，每一个小项目里面都有十几个人。这样的项目在东软内部也算比较上规模的了，通常在每个小项目开发完成后相互结合时是出现问题的高峰期，推行了CMM3之后，很平静地度过了系统结合期，往常一定会出现的加班现象了无踪影，返工量也大大降低了。何晓源总结为因为在流程当中监控得比较严格，到了最后系统的结合就比较顺畅了，“大家走歪的可能性大大降低”,何晓源现在可以清晰地描述这个项目改善是如何变化而来的。
实施CMM3标准能很好地控制开发过程中出现的缺陷。举一个例子，根据CMM3级要求，需求分析之后要做同行评审，做同行评审的人，一般是对某个技术方向或应用领域比较了解的“高手”，通过同行评审，发现并解决需求分析报告里的缺陷之后，可进入设计阶段；如果没有达到要求，就要做技术评审，技术评审通过之后，再做里程碑评审。这几类评审定义非常明确，同行评审相当于私下的沟通，主要目的在于发现问题；技术评审比较正规，关注产品里有什么技术问题；里程碑评审审查计划是否能按时完成，未来是否存在风险，主要关注管理问题。开发过程中每一个大阶段结束都会做这几项评审。CMM3之于东软，仿佛硬件制造商们拥有了更高的“生产工艺”，可以把产品打磨得更精细了。
从另一个角度讲,东软能够顺利通过CMM3,与何晓源领导的过程改善小组的稳定有非常大的关系。何晓源领导的这个部门成员的平均工资在东软股份里数一数二，这是一份完全脑力劳动的工作，何晓源首先要求自己部门的成员不仅要有多年的工作背景和经历，其次要具备不断创新的能力。在这个部门工作，人们每天都在学习新知识，除了在薪酬上有所回报,获得知识所带来的价值感也让这个部门的成员感到机会难得。“这个部门的成员的上升空间很大，经过三四年的培养，完全可以胜任开发管理者的岗位”，何晓源正在跟其他事业部的总经理们沟通，希望过程改善中心的成员经常流动到其他部门去，使过程改善中心成为为公司培养高层管理人员的“据点”。这种流动已经开始了。
“在中国找到一个会写程序的人已经不难，但是找一个会用CMM思想人来指导软件开发的人还是比较少”，刘积仁说。东软多年来孜孜以求追求CMM标准的另一大收获是培养了一群难得的人才，而这些人才因为一个理想和一个理想背后的学问拥有了更美好的追求，这是企业和个人皆赢的局面。
但是,摆在何晓源他们面前的CMM5,却不那么容易对付了。
推进CMM过程中每前进一步都是一个创新的举动，过去何晓源做技术尚可“吃老本”，而作为CMM的推进者，何晓源只有持续地创新下去才可以把事情做好。
艰苦过CMM5
2001年岁末，东软大连办公室有一群人天天加班到深夜。
通过CMM3之后，何晓源他们做了将近半年的、大量的基础性研究工作。直到2001年底东软才确定下要向CMM5这个目标冲刺。CMM5的研究从2001年12月26日开始，由于预审确定在2002年9月，而预审前系统必须运行6个月，所以文档必须在3月1日发到实施项目中去。时值年终，正是别人最轻松的时候，而何晓源他们却是最繁忙的时候。圣诞、元旦他们都在大连加班，通宵达旦地开会、讨论，半个多月之后，才把方案确定下来。
CMM3到CMM5的最主要的变化其一可度量，此外就是可以不断优化。“当我们可控制成本、时间，控制所有的东西的时候，那么你可以用数据来描述某件事情，或者描述故障会出现在哪些方面，在这个过程当中，实际上过程被共享了，大家都知道规矩了，这是一种更科学化的管理方法”，刘积仁说，“从CMM3到CMM5是一个质的飞跃”。
但是，出乎何晓源预料的是，通过CMM5比想像的还难。而最难之处是历史度量数据的获得，此外，拿到这些数据之后，还要能够读得懂。好在,何晓源他们选择实施CMM5的部门产品比较稳定，每年都会有若干个项目，每年都在按照一定的周期在做这些项目，尽管这些项目的历史数据可能不那么规范，但毕竟还有很强的可参照性。从这个角度来看，中国软件企业要想通过CMM5的确是一件比较艰难的事情。
CMM5无疑是最难的。尽管何晓源为此竭尽全力,但CMM5能否顺利通过，何晓源只有80%的把握。要通过CMM的评估，需要达到两方面的要求：一方面定义的流程体系和标准的流程体系要符合得比较好;另一方面，就是具体的项目必须严格按照这个流程体系来实施。CMM评估就是针对这两个方面来进行的。何晓源最担心的是后面的部分。东软聘请的评估师经验非常丰富,他和何晓源一样在企业内部进行了多年的CMM推进工作,清楚问题所在。为了考察项目的实施情况，评估师“拷问”了项目组里的40多个人。在最后的结果出来之前，何晓源只能焦急地等待。
2002年12月30日，东软顺利地通过了CMM5级的评估。在次日晚6：30，在距离新年还有几个小时的时候，何晓源才带着通过CMM5评估的喜悦回到了久别的家里。4年多推进CMM的历程中,何晓源觉得碰到最大的困难就是必须不断创新。推进CMM过程中每前进一步都是一个创新的举动，过去何晓源做技术尚可“吃老本”，而作为CMM的推进者，何晓源只有持续地创新下去才可以把事情做好。其中,来自管理者的支持亦非常重要，“没有管理者的支持这件事情是做不到的”。
质量最终是每个人日常做的一件事，是一种文化和习惯，通过CMM5，质量意识深入到了东软每一个人的骨髓中。
质量是一种文化
打高尔夫球，偶尔打出漂亮的几杆并不难，难的是，要想杆杆打得好，每一天得练几百杆，才能使身体行为的一致性很强，而这是需要相当长时间才能做得到的。东软花费4年时间、耗资700多万元，且期间没有借助外部力量，几乎是以“愚公移山”的精神通过CMM5级评估获得的最大价值是，“CMM正在成为内部交流的一种语言”。
质量最终是每个人日常做的一件事，是一种文化和习惯，通过CMM5，质量意识深入到了东软每一个人的骨髓中。“通过过程的控制获得成熟意味着学习和发展的过程，而通过结果获得成熟意味着只是一种包装”，刘积仁认为，“任何一个企业要在市场上生存，都应该追求一个成熟度，尽管这种成熟度的描述可能是用CMM定义的，也可以用其它来定义，或者你自己有一个方法来定义都无关紧要，无非都是对企业最佳实践成熟度的描述”。
“CMM5是东软追寻的一种原则，不单单是一个案子”，刘积仁说，“不是你叫我写一个大字我就写一个大字，我要通过写这个字了解这个结构应该是什么样子”。刘积仁希望能够把CMM标准应用到人力资源、经营计划、财务管理体系等过程控制中，“让CMM对我们其他部分的行为都产生影响，使我们的组织变成可管理、可控制、可度量，并可以不断地优化”。除了更大面积地推广CMM的管理方法之外，东软还将把工作做细，CMM标准确定了应该做什么，但在怎么做这方面，东软希望在一些资深顾问咨询师的帮助下，建立更加完善的推进CMM的方法学。“我们即将参加印度的CMM大会，现在也有了一群合作伙伴，而所有的这些最终都会体现在东软的国际化上”。
尽管出于费用和实际需要等各方面因素影响，东软近期不会在其他事业部做CMM等级的评估，但东软已经根据实际情况，把在NEU-APN事业部积累下来的最佳实践推广到所有的事业部。孟莉认为东软其他部门的水平在CMM3到CMM4之间，“一些事业部当前要做的工作就是把组织里面的开发和管理流程全部规范、稳定下来之后，经过一二年的数据积累，才可以往上推行CMM4级和CMM5级”，何晓源说。
当国内诸多巨型IT企业纷纷殊途同归地意识到软件是IT业的下一个战略高地时，东软清晰地听到了竞争对手强有力的转型的脚步声。好在，在越来越激烈的竞争中，东软亦翻出了新的“底牌”，这就是东软拿下的国内本土软件企业的第一张CMM5级证书！
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何为CMM5
SEI -CMM为“Computer Capability Maturity Model”(软件能力成熟度模型)的缩写，是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所研究制定，并随后又在全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。CMM把软件开发过程的成熟度由低到高分为5级，即初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。随着等级的提高，逐步降低了软件开发风险，缩短了开发时间，减少了软件开发的人力物力成本，降低了灾难性的错误发生率，提高了质量。CMM评估等级的提升会大幅度提高软件开发能力，有助于客户特别是大公司对其评估企业建立信心。
据美国卡内基梅隆大学软件工程研究院统计，自1987年到目前，全世界有1000多家软件公司和机构通过了CMM不同级别的评估，其中通过5级评估的只有50多家，集中在美国和印度。东软通过CMM5级评估，也使中国继美国、印度之后成为世界上第三个拥有这项评估企业的国家。
CMM评估过程复杂、费用昂贵。5个等级共计18个关键过程域、52个目标、300多个关键实践，CMM等级评估周期(从准备到完成)约需12-30个月，由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所授权的主任评估师领导一个评审小组进行，其成员大部分来自企业内部。评估过程包括员工培训(高层领导也要参加)、问卷填写和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导讨论和撰写评估报告等。评估结束由主任评估师签字生效。而要取得主任评估师的资格则比较困难，首先需有10年以上的软件开发经验；其次要在美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所接受培训，培训费用每人约需数万美元，非美国人加倍；第三要经过两次以上CMM评估的全过程实习；第四要得到已有主任评估师资格的人推荐。主任评估师的资格并非终身制，如要继续保持，每年至少要参加两次CMM评估。目前全世界一共只有313个主任评估师，大部分在美国，而我国大陆还没有一个主任评估师。由于我国在CMM评估中要聘请外籍主任评估师，所以费用较高。据估计，要通过一个级别的CMM评估，费用是通过ISO9001评估的10多倍。
