“降级论”繁荣的背后,是没想明白的消费升级

2018-03-29 17:23:48来源:威易网作者:

在过去很长一段时间里,电商产品应该跟随人们消费水平的提高而提高成为了一种政治正确——只要人们看到渠道、产品结构、营销推广、使用场景方面等维度上的“被单独对待”...

电商创业者们真的凉了。

首当其冲的就是那些打着“新零售”、“无界零售”的新外衣准备重新定义行业的生鲜电商、无人货架们,有的裁员有的撤店,过着一眼望不到头的烧钱续命日子;其次是蘑菇街、唯品会这些垂直电商开始投奔京东、腾讯这样的大腿,为了对抗二选一无奈地二选一。

只是烧钱需要勇气,大腿需要运气。相比起有钱可烧的”新零售”们,以及可以分分钟卖身的老炮儿们,普通的创业者们哪怕在“获取流量”这一件小事上都要拿出吃奶的劲,还只能迎接一个结局未知的赌局。

所以到了2018年,电商创业者们不仅在心理上怀念过去吃香喝辣的好日子,还在实际行动上开始“向后看”。

电商创业是怎么“被降级”的?

从某种程度上来说,电商创业环境变得这么难,“消费升级”是要背锅的:

在过去很长一段时间里,电商产品应该跟随人们消费水平的提高而提高成为了一种政治正确——只要人们看到渠道、产品结构、营销推广、使用场景方面等维度上的“被单独对待”,这个产品就不仅能够获得语境上的认可,还能在资本市场上获得真金白银的肯定,进而成为了一个非常便利的产品成长模式,当年的凡客就是一个很好的例子。

在电商还在和传统商业模式划清界线的当时,凡客早早在“价廉”的电商优势外找到了新的投入方向:有火遍大江南北的凡客体营销,有设计图案出格的视觉输出,还有牢牢与年轻人绑定的渠道策略,然后顺利地让“有品青年们”穿上了29元一件的廉价T恤。

然而人们在将相同模式进行推而广之的时候,却在其中发现了“凡客式消费升级”自身难以规避的缺点:

以餐饮行业为例,假设一盘麻婆豆腐在传统的消费场景中,可以保证在食材(即餐饮企业的核心竞争力)上保证投入100的成本,那么“成都厨师做的麻婆豆腐”就需要在“成都”这个渠道上分走30%的成本,才能保证产品与未升级前有直观的变化;

而当这道菜再次升级到“在日系装修店铺内的成都厨师做的东北大豆磨制的麻婆豆腐”,那么剩余的70成本又会被“日系装修”、“东北大豆”等维度继续分割——此时在总体预算不变的情况下,最容易影响用户体验的“食材”反而只剩下了23.3%的成本。

所以从结果上来说,这种“创业者精打细算下的消费升级”,用户更多地是为某种营销、推广手段买单,而不是商品。换句话说,这种“凡客式消费升级”除了带来产品溢价,消费者其实很难享受到消费升级的带来结果。升级的结果与升级的初衷背道而驰,也造成了“烧钱”上的巨大浪费。

另一方面,烧钱如果真的有用的话,烧了就烧了。但是摆在创业者面前无法改变的事实却是:除了“羊毛党”精准地嗅探到消费升级带来的“平台让权”之外,普通用户的升级更多的仍然停留在工具层面。服务与产能脱节、产品与意识脱节,都成为了行业中最大的痛点。

面对消费升级的难题与“精细化运作”的门槛,越来越多的人相信市场空间并没有预想中的那么大,于是只能在压力下不断妥协式地进行选择,进而诞生了著名的“降级论”。

但降级只是流量入口的一道门

消费降级在人们眼中最具代表性的“消费降级”,就是在各大综艺节目不断亮相、刷屏的拼多多。

简单来说,以其最常见的社交网络分享形式来看,他们将消费场景的成立建立在简单的分销基础上,用户需要参与的部分只有“尽可能压价”。例如市面上少则十多块,多则上百的贴身衣物,用户只需要利用自带人脉完成“组团”就能够压价到个位数那么廉价。

也恰恰是这种看起来很过时的“薄利多销”,在短时间内为拼多多获得了巨大的流量:在进入市场不到两年的时间里,拼多多的SKU已经超过30万条,用户量累计已超一亿,月成交总额超过30亿元——在“唯KPI论的行业规则”里,这就是成功的代名词。

事实上,这种分销“降级”带来的成功其实有矛盾的。一方面,分销模式的“降级”要求用户主动付出更多参与成本,不仅包括朋友圈资源,还有在“组团压价”失败时,产生的用户时间、精力等机会成本的损失。

另一方面,这种提高参与成本的“获利”方式,又以牺牲产品原本只用价值为前提。因此,平台需要靠引流产生的价值来保障最终的获利。

换句话说,拼多多依靠降级收获了庞大的流量,带来了可观的数据,但以牺牲商业最本质的东西(质量、用户体验等等)为前提。用户也仅仅只是在升级与降级还没有拉开明显差距时,会图便宜、抢廉价。可见,降级最终在市场选择下不会变成留存。

所以当我们复盘“降级论”的实践繁荣可以发现,“降级”其实是人们对于形式主义消费升级的“报复性”反弹,许多被人们认定为“消费升级”的“创新”(比如额外的阅读成本、理解成本、被迫延长的操作流程、被动扩容的硬件要求),实际上是对用户完成购买行为的干扰。所以,这种现象并不会成为常态。

我们对消费升级的误解在哪里?

消费升级是消费水平得到改善后才有的说法。在此之前,谁都没见过,也没有人做过。一个新产品的诞生,势必都遭遇“容器效应”:汲取前人经验,在有限的空间中,赋予产品固有的策略,最终成型呈现在用户面前。

所以,行业提供了用户哪种形式的升级,用户见到类似的产品就会误认为这是升级的全部。也就是说,当前人们关于消费升级的误解,其实是一种双向选择。但可以看到的是,破局的主动权还是在行业人手里。

而事实上,升级其实是从两个方向发生的。一个是横向,通过增加用户购买商品的选择维度是现实升级,比如过去我们只讲究品质,现在我们开始讲究包装、调性、售后。所以横向拓展需要在消费者选择维度上花心思。

另一个是纵向,从源头做好品控,通过筛选顶尖供 应商来实现升级,比如以前厂家提供60分的质量,但现在我们有90分追求。所以纵向探索需要从源头就做到精益求精。

以网易考拉工厂店为例,工厂店思维下的电商平台中,用户的参与环节只剩下对“生产源头”的挑选,尽可能地缩短了很多不必要或者难以完成的过程,B端也无法通过内容包装、营销策划等手段帮助产品溢价,消费者最终买到的是高质价比的产品,这其实就是消费升级纵向探索的结果。

而“工厂”在职能上的单线程——工厂负责生产产品,市场负责对产品的使用价值做出反馈——实际上是对电商消费场景中基本功能的升级。通过将精选和质价比做到更好,形成自己的核心竞争力。

以往用户追求商品品牌,更多的为品牌溢价买单。工厂店的出现帮助了用户在消费场景中挑选出更高质价比的产品,更多的是为商品品质买单。所以,工厂店通过纵向升级方式,帮助用户建立起了更好的消费观。

当然从这些层面来看,工厂计划看起来和网易严选、京东京造等精选电商的定位有些相似,都是通过提高准入标准和渠道的控制来减少不确定性,从而完成“消费升级”。但由于他们升级的方向不同,也就产生了很多差异。

具体就体现在经营模式、品牌归属、品类数量、市场定位上的不同:

-在经营模式上,精选电商属于ODM模式,而工厂店属于F2C模式;

-在品牌归属上,精选电商的品牌归属平台,而工厂店品牌属于制造商;

-品类数量上,精选电商的品类相对有限,而工厂店的基因决定了商品的多样化;

-市场定位上,精选电商做的是国内市场,而工厂店做的是国际市场。

总之横向拓展也好,纵向探索也罢,虽说是两个方向,但最终都指向一个目的——消费升级。这对于我们消费者来说其实是件好事,意味着小到兴趣爱好、大到审美格调、自我个性,都能从理想变为一种现实。


 

关键词:电商

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