如何理解乐视的电视持久战?

2017-04-13 15:31:39来源:威易网作者:

4月12日,乐视致新总裁梁军发表文章《论乐视超级电视的持久战》,称互联网电视“寒冬”已至:现在,种种迹象表明,中国的智能电视市场的调整已经开始。而乐视电视会坚持高配和硬件成本定价,并把包括大屏运营、Open Eco生态开放战略等正确的事长久做下去,只为持续回馈用户。

伴随“互联网电视”概念的持续走强,如今的智能电视市场从表面上来看,活力无限。今年以来,各大电视品牌纷纷推出旗下互联网电视新品,同时还有新品牌入局,市场似乎又进入了新的“繁荣期”。不过此时,或许也正是市场开始调整和优化的时刻。

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4月12日,乐视致新总裁梁军发表文章《论乐视超级电视的持久战》,称互联网电视“寒冬”已至:现在,种种迹象表明,中国的智能电视市场的调整已经开始。而乐视电视会坚持高配和硬件成本定价,并把包括大屏运营、Open Eco生态开放战略等正确的事长久做下去,只为持续回馈用户。

梁军的“持久战”论点,虽然是发布在今年乐视414生态电商节前,但其意义并不在于单纯为414站台或者回应友商有关乐视电视的负面论点,对于整个行业而言,都具有积极的参考价值。

夕阳行业变朝阳行业,但模式变革也会带来新的市场“寒冬”

彩电行业甚至整个家电行业都进入了市场存量期,但不可否认的是,“互联网电视”重新激发了行业活力。仅以乐视为例,2014年开始的3年间,乐视电视凭借近100%增长的年销量,获得了千万用户。

以存量期背景下的增长速度而言,互联网品牌在相当短的时间内,就获得了对传统彩电业的“阶段性”胜利。为重新占据主动,传统厂商纷纷选择对乐视的“硬件+内容服务”模式持续跟进,尽管这种转型在很大程度上是出于无奈,但这种模式的创新也使得传统彩电业从“夕阳期”重新进入“朝阳期”。

同时,国内品牌得以暂时避免在技术领域面临国外品牌的直接冲击,而是以模式创新“软实力”的优势均衡对手技术“硬实力”的优势,在通过模式创新盘活自己的基础上,也为技术实力的提升,创造时间机会。

但最好的时候,往往也是最坏的时候,互联网电视的“盛夏”与“寒冬”,在时间上有先后,却并没有明确的区隔。

对于未来一段时间的互联网电视市场的宏观环境,梁军给出了判断:大量新互联网品牌进入已经缺乏有效增长的智能电视市场,提前透支了未来几年的销量。

另外,梁军还表示,原材料成本上涨,电视产品整体持续性涨价,抑制了部分电视消费需求;一段时间内,电视产品销售缺乏房地产行业有效的拉动;消费结构向中高端升级,中国用户需要的不再是低价产品,而愿意为优质产品买单。

真正危机的来源,就在于模式革新后的盲目跟风,因为,真正透支行业的,正是那些“想要靠低配、低价维持竞争力,图一时之爽的”企业,而困难,则会由整个市场共同面对。

“持久战”中,市场竞争演化出更多的“不可预知”

抗日战争时期,毛泽东曾写下《论持久战》,“持久”,驳斥的是“必亡”与“速胜”,在现有的市场环境下,即便一些企业仅是“靠低配、低价维持竞争力,图一时之爽”,但并不代表整个行业失去发展前景,也不代表这些企业不会调整打法,以求生存,况且在消费者接受足够的市场教育前,“低价战”未必没有市场空间;尽管一些品牌间的高下已分,但行业洗牌依旧需要时间。而整体来看,品牌之间的较量依旧是“时间的战争”。

模式革新后的跟风、模仿、打法趋同,只是行业发展的第一步。而乐视这类互联网品牌,之后面对的是两个方向上的“冲击”:一是来自那些盲目跟风,但自身实力不足的同类品牌;二是来自转型的传统优势品牌。

对于乐视而言,所顾及的问题正如梁军所言:“有很多人并未真正了解我们的生态电视的产品理念和商业模式,一方面因为我们对乐视超级电视的核心价值对外讲的不够透彻和容易理解,另一方面是整体市场跟风式的炒作互联网电视,良莠不齐,掩盖了乐视做电视和其他品牌的本质不同,让很多行业人士和用户没有清晰的看到乐视所代表的未来发展趋势”。

盲目跟风者,可以继续其“流氓打法”,通过低配低价获得相对优势,也会通过“换机型、减配置、炒概念”变相包装产品,当然,这种做法很容易引起消费者对整个行业的质疑;而传统品牌“追随者”,则会愈发表现出其在技术、生产方面的优势,在适当的时候,露出“獠牙”。

在这个阶段,乐视要做的,就不再是“互联网电视”刚刚兴起时的突破自我,而是要面对各种不同的对手共同组成的复杂竞争形势。

如何打赢“时间的战争”?

“让好的品牌更好,让差的品牌被淘汰”,“让良币驱逐劣币”,这是乐视对行业调整的预期结果。那么,要如何打赢这场“持久战”,去赢得用户的时间?乐视的答案是“人有我转”,没错,当“跟随者”开始不遗余力模仿的时候,乐视本身,则在尝试模式的升级和变化。

产品上坚持“高配”

2013年,乐视用“两倍性能、一半价格”的策略改变了行业传统盈利模式,曾让智能电视全行业均价降幅超过30%,迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。

根据上文中提到的梁军对市场环境的判断,乐视坚持高配和硬件成本定价,依旧通过互联网用户运营服务获取收益的模式,从而满足5-7年的运营需求和用户使用体验不变的需求。

其合理性在于,“硬件只是内容、服务的载体和入口,我们运营的是电视屏幕后的高价值用户”,优质硬件,更有助于发挥内容优势。

定位上坚持“高端”

在产品和用户定位上,与硬件的“高配”对应的,是高端。最直接来看,坚持“高端”,表明乐视将在“低价站”中独善其身。

就目前而言,消费者对互联网电视最直观的概念,或许就是低价,在与传统品牌的较量中,仅有这个符号,是非常不利的。一旦乐视以更低的价格回应友商,互联网电视的整体品牌调性都很难再次提高;同时,这种违背生产规律的做法,必然导致产品质量的下降,从而影响用户体验。

运营上坚持“开放合作”

开放合作,体现的是乐视核心的互联网运营能力。

梁军表示,生态开放战略的目的,在于持续回馈用户,彰显大屏运营能力。乐视追求可运营高价值用户,所以要不断更新丰富的内容和服务。

据了解,包括CIBN、华数TV以及其它优质PGC等大量内容已接入乐视大屏生态。而且,乐视借助乐视云(智能云)、方舟系统(广告服务)、BOSS(一站式商业)、AI(智能算法)、观星系统(用户洞察)五大智能平台,做到了统一一致的用户体验,内容直达用户,打破应用边界,所见即所得的呈现方式,同时还提供了购物优惠及享受福利。

未来格局,单纯的投机性参与,思维固化的运营模式,都将在长跑中失败;而尊重硬件规律,秉持互联网思维,精细化深度运营,开放合作,才有机会取得最终胜利。

关键词:乐视电视

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