东方网力:全生命周期大协同,让管理轻起来

2016-12-01 12:20:57来源:威易网作者:

   截至2016年10月,东方网力旗下已经有22个办事处4个研发中心,另外还有十几家控股公司,随着公司进军人工智能、智能交通等领域,2015年开始东方网力持续并购了多家公司。这样的背景下,何彬和他的团队对于管理系统的改造迫在眉睫。

      “一个月可能有上百号人需要招聘、试用,这就是我们的现状。”  
 
      这是东方网力科技有限公司(以下简称“东方网力”)高级项目经理何彬对面临的现状的写实描述。一家企业正在高速扩张发展,随之而来的自然是包括人员在内的管理内容的膨胀。
 
      截至2016年10月,东方网力旗下已经有22个办事处4个研发中心,另外还有十几家控股公司,随着公司进军人工智能、智能交通等领域,2015年开始东方网力持续并购了多家公司。这样的背景下,何彬和他的团队对于管理系统的改造迫在眉睫。
  
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东方网力科技股份有限公司 何彬
 
      “协同+” 从人开始 
 
      2000年9月成立的东方网力核心是做视频技术,目前已经是国内顶尖的视频大数据整体解决方案提供商,在世博会、奥运会这样的大型活动和赛事中,都能看到东方网力的视频监控产品。
 
      不难看到,这是一家软件公司,而软件公司最核心的竞争力之一就是人才。
 
     集团化建制的企业下辖多个分公司、控股公司,多个项目可能兼顾分公司和控股公司的协作,大量的人员、项目管理需求和难点让何彬在选择协同管理平台的时候在多家产品之间踌躇了许久。
 
       “我们考虑到实际需求,发现致远软件的业务生成器能够快速的搭建起灵活的项目管理模块。基于轻量化管理的考虑,我们选择了致远,首先就在人力资源管理上进行了尝试。”何彬说。
 
      从人力资源管理来说,涉及到从招聘管理开始一直到入职审批、入职管理、试用期考核到正式员工的绩效考核、调岗调薪,最后到员工的离职一系列的流程。在此之前,这些环节所需的数据往往要经历文件的来回传递,也很难形成一个统一的数据库,更重要的一点,人力资源的效率评估难以量化。
 
      何彬他们通过致远系统搭建的人力资源管理系统从一开始就考虑到了联动的机制:首先在每一年度之初给各个部门触发部门联动岗位申请,来形成部门联动岗位编制库,这类似于给部门人员编制预算。每一次招聘需求申请,就跟我们人员的预算库进行一个关联,实现一个强化的管控。
 
      接下来,包括智联招聘、51job这样的第三方招聘网站与人力资源系统对接,将合适的候选人推荐进入面试、审核流程,这个过程中,候选人的基本信息就已经在系统中记录。一旦该候选人符合要求被录用,录用通知会通过第三方系统推送给求职者。  当其入职的时候,HR专员核定通过之后系统自动创建一个OA的帐号。随后这个账号将成为该员工后续考核、转正、绩效和岗位变动的数据库。
 
      这个初步的改造解决了以往招聘员工的信息散落在各个经手部门的分散状况,以个人为核心建立基本数据库为后续的信息更新的触发、绩效考核的评估提供了基础。
 
      后续正式员工的绩效考核也纳入到了系统中。由于评价通过基层领导、中层领导和高层领导的打分来综合评定,所以何彬和他的团队设计在每个季度末会根据这个计划产生一个绩效计划评分的流程,通过员工基本信息档案来发出绩效评估计划,形成一个绩效的台帐,再触发一个绩效评分流程。
 
       “听起来复杂,但是借由致远流程表单引擎,我们通过一张流程表单和一个基础台帐表单实现了从绩效计划、绩效申请、绩效评估、评分整个流程。”他说。
      据悉,整个流程从今年6月份开始使用,东方网力第三季度的绩效评估就是通过这个系统完成的。
 
      在从管理人到管理人的数据转变中,长期存在的考勤管理员甚至都“下岗”了。过去全国各个办事处的考勤记录都是管理员将线下手机门禁打卡数据汇总到总公司,现在OA系统直接和门禁系统关联,各地的门禁打卡信息同步到OA的数据库当中,再结合移动考勤的人员,通过APP上M1的数据,甚至能看到具体哪一名员工在具体的哪一天打卡的时间,迟到分钟数。
 
      “过去这项工作要10几天,现在一两天就可以完成了。”何彬说。
 
 
      全周期管理 
 
      在人力资源管理的协同尝试上,何彬摸索了公司协同平台和外部系统的对接,以及公司内部在多部门协调中的流程调试,效率的提升也增加了他们继续推进系统协同的动力。
 
      据公开的财报显示,目前东方网力市值将近200亿元。 2016年Q1到Q3,公司营业收入达到9.32亿元,并且比上年同期增长78%。2016年7月,公司定增11.27亿元并配套自筹资金总计18.30亿元开始投资视频大数据及智能终端产业化、智能服务机器人等项目。
 
大批资金急待应用出去,而每一笔钱的走向都可能关乎最后的效益。在人员管理的协同之后,资产财务的系统管理提上了日程。
 
      “我们通过了业务生成器搭建了一个预算的台帐,通过每一个季度或者月度提交财务预算的申报,形成财务台帐的数据,会结合日常费用报销、机票预定申请单等等,跟我们预算台帐进行关联,实现强制化的管控。”何彬解释。
 
      简单的说,系统中通过成本中心配置表进行成本划分,主要划分是哪些部门属于成本中心,并对应成本中心的管理员。每一个季度之初,管理员去进行季度预算的填报,并且形成季度的台帐,再将分配的季度预算和月度预算分配到到各个月当中。这些预算在使用过程中,将报销单、付款单跟预算台帐进行相关联,这样一来,就可以看到不同的部门预算和实际支出的费用明晰状况。使用这些费用的部门员工的信息经由HR系统关联,这样即使到该员工离职,HR也能很快通过系统了解是否该员工还涉及相应款项的清算,由此决定离职手续的办理。
 
      在这种将人、财、物依据项目关联起来的思想指导下,东方网力在人力资源、财务资源、设备等固定资产资源上分别搭建起来了相互独立但是互相联通的数据共享体系。这对于公司的决策者来说, 他所能看到的信息就不是单一环节的,而是基于整个项目的全生命周期的同步更新,这对于主要依赖项目推进的软件企业来说,非常重要。
 
      “我们2015年10月从上线系统到现在,所有的应用都是在致远的协同平台上进行的开发。”何彬说,即使覆盖这么大的应用规模,其实投入的人力也只有4~5人。
 
       一位在乌镇听了何彬分享的软件工程师表示,看了这个案例,说的是功能和任务,但是贯穿的核心是如何解放员工在文件、填表和部门沟通中来回奔命。“以往我们做信息化,习惯于点对点的专业化项目管理,但从应用看,轻量级的集成,应用端单点化、迷你化,后端系统化、集成化才是企业的实际需求。”他说。
 
 
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