然而，在10个月的协同改造和重启之后，她却发现，协同已经深层改变着企业的管理机理，由协同应用产生的数据，正在驱动英特集团内部产生新的管理价值。
浙江英特集团 杨菲
始于协同，忠于连接
在信息化这条路上，英特集团无疑是先行者。
作为一家深耕医药流通领域的老牌企业，在1998年上市之后进入发展快车道：目前世界前50强制药企业和全国制药前100强企业中，分别有42家和96家与其有合作关系。在市场上，在销品规格达到35000个，上下游供应商分别有1000和15000家。随着业务规模的拓展，英特集团也在十几年间逐步建立起了包括BMS业务系统、EAS财务系统、电子商务平台、WMS物流系统、呼叫中心等一系列的信息化布局。
只是，系统越来越多、系统与系统之间的信息交互和边界确定就越来越复杂。”我们其实很清楚，协同平台在我们公司信息化的体系中间的定位是非常清晰的，他要干的事就是协同，将各个系统连接起来”。在综合考虑了成本、可扩展性等因素之后，英特集团全面上线致远软件协同管理平台。
通过灵活的功能模块应用，在一些业务中杨菲和她的团队很快开始了实验：员工在OA系统中提交一张费用申请单，这张单据中数据同步触发了预算审核、借款/还款数据审核、财务凭证生成，最后这个费用凭证将直接传到总账系统，批转后交易信息直接与招商银行CBS对接，实现自动付款。
“会计在这个过程中其实只需要把关发票是否合法。”杨菲表示，能实现这样一个信息直连，背后其实是将金蝶组织财务、HR模块的人员信息数据、EAS预算管理系统以及招商银行CBS资金管平台的数据交互等集合到了其中。
从效果上，是将原本部门之间的线性流转程序通过系统固化为一个并行的触发程序。类似的思维用在行政管理、人力资源管理及其他职能管理业务上，同样卓见成效。如培训管理中，“协同+”的思维让培训进度、费用直接关联，人力资源将年度培训计划录入后，每一场培训后会形成一个单据，上面记录这个培训参与的人、出勤情况、学费支出等等。如内审管理，通过协同平台作为统一入口，从立项到最后的项目审计信息，每一张表单上都生成了完整的流程信息数据，利于信息追溯整改。
在业内专家看来，英特集团尽管是从业务办理的角度来搭建了协同平台，但是在多个案例中都体现了业务和财务集成的逻辑——将人力、物力的管理与费用管理挂钩，这从某种程度上为企业运营提供了动态的内控数据。
回归到企业管理的大命题上，大公司最难解决的部分正是人浮于事和权责不明导致运营效率低。英特集团解决问题用信息化给出了精彩的答案。
让数据来驱动管理
把系统都连接起来了之后，其中流动的多维数据既是信息化的成果，同时也成为信息化管理的起点。
在系统上线一段时间后，信息部对系统行为的分布进行分析发现，部门之间协同的发起比例从60.66%一路上升到了73.1%，但是同期表单应用的比例反而从20.67%下降到9.24%。“这引起我们思考，数字显示内部沟通的需求很旺盛，是不是也反映了我们的协同中其实还是有很多流程可以通过标准化固定下来。”带着疑问杨菲和团队进一步做了“筛查”：按组织，把协同数除以“协同+表单”数，找出大量发起协同的公司或部门，然后与他们进行沟通，确认哪些常见的协同行为可能通过新设计表单标准化沉淀到流程中去。
如果说上述尝试还是建立在对主动行为数据的挖掘，对于被动行为的数据挖掘则找到了那些被忽略的需求。对使用协同系统的员工来说，一些工作程序已经习以为常，但是在后台监控这些无意义点击的信息团队依然找到了改进的空间。
“我们曾经发现运营数据中很多需求是汇聚到授信管理的模块，去实际了解了才发现原来相关的工作人员是现在系统中查出信用数据，根据临时授信或长期授信条件、逾期的情况判断，再手动填到OA的表单中。”杨菲介绍，我们后来主动去跟风险管理部进行沟通，看能否把这个部分的模块补充整合到这个流程中去。
事实上，这样发现问题、解决问题的反复过程中，藏在庞大管理体系中的BUG逐步通过一组组协同行为数据被甄别出来。而这对于管理者来说打开协同系统如同开启了企业运行的仪表盘。
不难发现，尽管信息化的流程表面上将人的行为限制在了系统中，但是用好了系统，其实能够不断修正人的行为效率，从某种程度上实现了系统让人愿意用，让人觉得有用，而用户的行为数据又不断促成系统更好的服务于人的需要的正向循环。
“以人为中心”是致远软件董事长兼总裁徐石提出的企业管理软件的价值主张及未来发展趋势。在他看来，协同管理则通过云和移动技术连接异构系统，让数据和代码围着人转。
“利用致远协同驾驶舱功能，我们通过数据手机来的标准数据基础上进行需求挖掘，这是我认为协同系统最有价值的地方。”杨菲说。