乐视“919乐迷节”在电商圈并不关注的眼光下，创造了一份近乎完美的答卷：单日超级电视销量突破35.5万台，超级手机销量突破57.2万部，智能硬件合计销售突破110万台，全生态总销售额突破17亿元。这让很多人在事后开始思索，乐视“919”究竟准备了什么？对电商乃至零售行业未来的影响会是什么？是造就一个司空见惯的促销点？还是又一个要与“618”“双十一”平行的消费狂欢盛宴？是会加剧竞争还是为很多在电商中摸索的厂商指出一个新的方向？
一：建立在内容基础上的生态链，持续滚动的需求置换环。
“919乐迷节”之后乐视马不停蹄在同月的22日与24日乐视于香港分别就乐视体育发展规划与乐视TV的新品进行了发布会，也逐渐揭开了他们构建的一个围绕着乐视内容与用户需求交互落子生态棋局。
其实，反观“919乐迷节”正是这种生态布局的阶段性成果。
管中窥豹，乐视的在视频内容中一直拥有先手优势，跟持续积累。以内容为切入，其电视、手机、盒子乃至其周边硬件体系都是服务于这种核心资源的载体。用乐视体育来举例，囊获英超的直播权限，直接切中了香港与内地广泛英超联赛观众的刚需，而自主的硬件与软件内容又同时在观众观看的刚性需求上给予视听、参与互动的潜在需求贴切服务，这种连带的满足会加强终端对其产品的根本粘性，而在粘性背后是一群看中观众群消费潜力的品牌商与渠道商，乐视凭借其内容+硬件+系统构建的体系在满足终端需求的同时亦是这群商品交易链条中上游企业营销与品牌活动的阵地。同时乐视的电商体系，能够满足一些传统线下经营体系对于线上能力补完的需求，无论是成为平台还是线上渠道，都能形成一个完整的内部需求置换循环。体育中除去活动本身所带动的商业价值，其连带的商业价值在这个循环中被消化。
如果将乐视所有的业务看成是一个整体，它是由四个基本模块组成的：如图1所示
这四个模块彼此协同，形成三个基础连带效应，一方面搭建了生态体系的根本，另一方面也保障了商业模式的持续发展与竞争规避：
1.乘数效应：乐视生态系统中四个维度的事业群互有作用，互有需要，互有促进，互有保护，每个单点的优势被呈几何维度地放大，形成乘数效应体现在每个节点；
2.竞争壁垒：竞争者可以在单点取得竞争优势，但难以在这么多方面全面与之匹敌，因为协同效应下，垂直生态链的各个环节环环相扣，模仿其中一环是没有意义的；
3.网状保护 :竞争对手需要竞争突破的并非是某一个产品、业务，而是一整套生态网。这对于后来者来说是非常困难的.
另外生态中用户的数据下沉是一套立体的需求转换数据链，而不是断裂的商品交易环节或者需求获取、培育等环节的单线。这也为乐视提供了持续优化内容、硬件产品发展方向的最直观数据。让其能保持在内容与产品上的更迭速率，以保佑对客户的持续黏性，而不是被客户拖着走，最终丧失粘性与先手优势。
二：生态滚动，挖掘消费者关联需求，有机结合线上线下资源。
乐视的生态其价值在于，我并不直接引导消费者购买具体的实物产品，而是跟随消费者在内容消费者与需求满足的基础上衍生出来的相关联需求给予逐步满足。因此对于用户群来说，其锁定的用户池不会过于受制与实物产品而存在局限性，用户的被分成几个阶段其在乐视的体系中自由下沉。
同时由于用户的需求是渐进式的在一个体系中满足，其忠诚度与被引导性更强。当然困扰零售的最大根源也许不是消费者的需求消化，而是消费者的获取。
对于乐视而言，由于其内容的覆盖广泛性，自身能够依靠其内容优势扩散其品牌，并保证用户来源，并不会受一半电商或传统连锁渠道的用户来源瓶颈限制。
这个过程中，观察乐视在其经营品类与合作商家的形式可以清晰看出，乐视本身的核心还是在于构建系统与抓住内容上，衍生需求可以由供应商来完成。从某种意义上来说，除了与内容紧密相关的产业会是所谓的自营产业之外，乐视电商的本质还是搭建平台。这从某种层面上规避了在需求满足过程中获取需求满足能力可能存在的大部分风险。
另一个层面而言也巧妙的避开了与电商跟传统渠道的直接竞争，有差异化的实现商品交易链条各个端口的价值。
这种体系对于目前陷入胶着竞争与变革冲击的国内零售业来说无疑提供了一个很好的借鉴模式，不管是单点根据核心硬件产品为载体构建生态架构（苹果、小米、华为）还是以软件载体切入构建体系（滴滴出行、微信）亦或是系统切入、产品矩阵切入。构建生态已经成为未来的各个行业发展的趋势与目标。在这个过程中，或自我搭建，或加入成为生态循环的一部分，都足以让处于变革期的众多企业找到与互联网、用户、产业契合的切入点。
对于中国零售而言，凭借与上下游对接的桥梁优势，完全可以通过对所经营主体产品所在行业的渗透或锁定核心用户群的渗透打造属于自己的生态内循环。未来电商也好，传统零售业也好，它们之间将由于这种生态构建的普遍性而逐渐摆脱间隔，彻底的成为综合资源服务与商品交易上下游的生态平台。
三：生态中内容是主体，内容的获取能力与前瞻性决定了生态是否能保持稳定循环的根本
虽然从乐视“919乐迷节”与乐视体育、乐视TV的发布会上我们联想了很多也给予了期望，但是生态的构建与可持续性，其核心是要把握住生态的两个最基本核心。
1.服务于生态中需求提出方的能力，这种能力是否能够一直保持；
在生态中的起点是需求的提出方，他们是生态可以循环的原始动力，也是我们核心能力的消费者。拿乐视来举例，如果乐视丧失了精确的把我视频内容用户需求方向，与需求满足的能力，其构建的体系就会崩塌，不管是硬件终端还是其他的需求提供方都将陷入尴尬局面，因为硬件的价值并不是用户粘性的核心只是其二级绑定服务，用户将不热衷于为了非必要产品买单，而其他的需求提供者，则由于自身潜在用户群不在生态中而失去留在生态里的必须性。
2.服务于生态中需求满足能力提供者的能力，这种能力是否能准确体现；
单纯的内容驱动是很难价值最大化的，用户对内容的需求虽然具有持续性，但是变现途径并不广泛。以乐视来举例，内容对用户的直接变现大多只能是内容的付费类别本身于衍生硬件产品上，这种变现宽度无疑是较为狭窄的。如何让价值最大化，让这群用户其他的产品提供方成为生态中为乐视内容买单的用户，成为生态构成中搭建平台的一部分。
那么对乐视的基本要求就是，你是否有一套能满足这些上下游企业级用户的产品服务体系？这种能力如果不具备的化，对企业级用户的黏性下降也会影响对前段内容用户的黏性。
最后要说的是，很多事情都在发展中，虽然通过此次相关事件，我们对乐视乃至中国零售未来的这种升态式发展给予了乐观的期望，但是相对的其核心仍然是对两端的服务满足能力提升上，对于任何企业而言这都是任重而道远。