海信大厦25层咖啡馆，是一个可以眺望海景并享受慢生活的地方，也是一个充满文化创新和思想激荡的地方。海信的变革，某种意义上来说，就从这个地方起步。
周厚健没有特意强调这个地方的重要性，他只是默许了同事们把这个海信大厦的顶层开发了出来，在放任与豁达中成就了年轻人的梦想。而他，则在这个熙熙攘攘，川流不息的人群聚集地下面办公。
初次见到周厚健本人，就在这个咖啡馆，在这个互联网思维带给企业颠覆式变革的时代，周厚健与记者谈的，不是大数据，不是互联网思维，更不是这个所谓的产品时代海信所能带给消费者的创新产品，在他所关注的词汇中，最重要的就是“人”。
正是强调“人”之于企业的重要性，周厚健似乎特别懂得为他选的人放权，给人才以成长的空间，同时也成就企业科学化的管理机制。
重大决策从来不是一个人的决策
《中国经营报》：当下家电企业深受互联网浪潮的影响，大数据、定制化成为重要方向，能否谈谈海信在大数据方面的战略或者正在进行的探索？
周厚健：海信目前是有很多战略选择，也并没有把支持的战略确定下来。支持计划要有内容，有详细的应用和方案，企业只有确定了这些方案可以实现才可以发布。目前我们几个板块的研究机构都在做这方面的研究，只是现在还没有可发布的内容。
之所以没有可发布的内容：一是我们不会做之前先喊出去，海信的原则还是踏踏实实做事情，另一方面也是我们很多具体的事务都有专门的企业，或者部门来负责，我不会事无巨细地插手，我最重要的工作就是要把合适的人放到合适的位置，并给他放开手脚做事情的空间。
《中国经营报》：海信目前的决策机制是怎样的？对于企业家终归要面临的退休问题，你是怎么想的？
周厚健：按照青岛市国资委对管理干部的要求，65岁是退休年龄，所以我最多不会干过65岁，我不会拖时间。一般来说，恋战有两种情况，一种是没有自知之明，另一种则是能力很强，其他人都不行。对于海信和我来说，离了我，即使我突然因为什么问题或原因离开了，海信也不会有什么大的波动，因为海信的重大决策从来就不是一个人的决策。
在公司的管理文件中，列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉、刘洪新3个人来进行决策。同时，海信集团是国企，下面有各种各样的控股公司或合作公司，对于很多业务的决策都有一个决策小组，一般都是我们3个人加一个分管该业务的副总裁一起4个人组成，如果一些事项能在这个决策小组中通过，那么就会提上议事日程，这里要注意，决策通过并不代表马上去实施或执行，而只是提上议事日程，要由更多的人一起来讨论，最终决定实施方案。
对于三个人意见不一致的情况，通常都是不急或者可以拖一拖的问题。比如要提拨某公司的某人进入第二梯队，如果讨论意见不一致，存在多数人反对的情况，那么这个事情就不急，拖一拖再看。
如果把我离开对海信有没有重大影响这件事情作为评价海信健不健康的标准的话，那么，我要说海信的管理体制和决策机制都是非常健康的。因为我不是灵魂人物，灵魂人物的确可以提高决策效率，比如乔布斯，它把苹果带上了一个前所未有的高度，但他的离开却也会给苹果带来很大的不确定性，成为“成也萧何，败也萧何”的局面。
如果非要谈我对海信的影响，那么我也主要就是通过选择人，带人的过程来影响。
《中国经营报》：海信选人的标准是什么？你更看好人才哪些素质和能力？
周厚健：海信选拨人才的标准有四项，即要有很强的学习能力、逻辑能力、凝聚力和专业能力，专业可以弱一些，前三项不能弱。一个没有学习能力的人在当今时代很难获得知识上的支持。管理能力方面，海信更强调管理是一个民主决策的过程，不是简单的拍板，而是要能吸取大多数人的意见，能够与更多的人合作。凝聚力则更多表现为亲和力，没有亲和力的人，是无法带领团队成员实现目标的。
不管任何组织，最重要的管理要素就是人，再往下讲，选人和激励人是非常重要的工作，HR规划虽然重要，但远远没有这两项重要。在我看来，人不是组织培养的，而是父母教育的，尤其是海信非常看重的基本素质和做人的水平，都是出自父母从小的言传身教，所以，选不到合适的人，进来培养是很难培养出来的。
这也从另外一个角度说明，如果我们能成事，一定要感谢自己的父母，因为我们身上的基本素质和涵养都是父母早期给的。
股权永远留给在岗的员工
《中国经营报》：2014年三四月间，国务院国资委曾邀请海信给100多家央企介绍海信股权激励的案例，能不能谈谈海信的股权激励有什么样的特点？在国企都在进行混合所有制改革的过程中，你认为什么样的股权激励才能最好地发挥效果？
周厚健：海信早在2001年就尝试对骨干员工实施长期股权激励，提升资本产出，经过十多年的实践已形成规范的股权激励制度，并取得了很好的效果。其中最大的特点就是海信股权是不能带走的，这是海信股权激励的关键，也是区别于其他企业的地方。
在海信，股权包括三个组成部分，即所有权、支配权和受益权，海信股权激励方案中，其中的所有权和受益权都给员工，员工可以在股东大会上参与表决，也能接受收益，但是员工没有支配权，也就是不能抵押、转让。
同时，海信的股权激励政策特别强调，骨干员工出资购买股权，但是员工持股不是终身制，不管调离、还是免职、还是退休，将按照期末净资产出让股权，股权永远留给在岗的员工。持股员工离开岗位时，按照规则转让出去，再重新分配给其他在岗的员工。
如果董事长、总裁、中层都带走了股份，那就没有在岗位上可用作激励的股权了。所以，为强化这一章程的执行力，并考虑企业长远发展的利益，尽管青岛市给海信设置的股权是终身制，但海信还是取消了终身制。骨干员工只有认可章程，才能买股权。所以，有很多办法支撑这个股权激励政策。关键是大家都真正为企业考虑。
《中国经营报》：目前这种员工持股方式在海信实施的程度是怎样的，员工持股比例大概是多少？
周厚健：海信集团和几乎所有子公司都实施了股权激励。因为股权激励是中长期激励的最好方式。在岗位发挥作用，为企业创造价值的同时，他本人也受益。企业干得差，他本人也受损失。
通常公司的骨干把自己家的钱投进来，有的甚至是借钱，所以经营上不能赔。做得好，就是良性循环。所以股东利益最大化是每个公司管理层都重视的。国资委看重的是国有资产保值增值，所有股东期望都一样。增值就满意，不增值就不满意。各公司老总压力比较大的原因也在于此。
一般讲，在各个子公司内，海信骨干员工持股比例在30~50%之间，比例太小股权激励范围有限，太大公司决策比较困难，毕竟很多决策要上股东大会，骨干员工持股是个人持股，不是群体持股，如果股权太分散，就会有决策困难。