下班后，阅读了一遍《刘强东内部讲话，要求团队都要有“店小二”态度》。老刘的内部讲话，粗看一下没什么问题，但细细琢磨还差一层没捅破窗户纸。
上周的时候，《中国经营报》发表了一篇文章--《电商喊冤：“卖正品真的不赚钱！》。这篇文章倒是说出了一些实话。以现在的经营规模，跟正品制造商或品牌制造商谈判的时候，电商明显缺乏议价能力，因此卖正品毛利率就低。而电商的运营成本提高是不争的事实，这样电商就在是否卖正品方面非常纠结。京东商城之所以显得比较另类，就是因为一直坚持卖正品，同时京东商城也是毛利率低的一个代表，只有6%左右的毛利率。鹅的个神啊，它还能活到现在。
毛利率低，又要买正品，京东商城如何生存？答案就是通过精细化的供应链管理来不断扩大规模，这和线下的商超的经营逻辑是完全一致的。规模越大，就能够降低经营成本，提高毛利率。所以老刘嘴上经常挂着一句话，电商在不该赢利的时候赢利就是傻瓜。
但问题在于，中国的物流成本偏偏很高，而且土地价格也很贵，人力成本又在不断上涨。因此，京东商城不得不开辟一个新的利润中心---开放平台。而这个时候，京东商城开始遇到了管理问题，这是老刘发表内部讲话甚至是陆兆禧上位的原因。当企业经营达到一定规模后，如果管理仍跟不上，那么到处都在跑冒滴漏，本来利润率就低，想上市哪来的高估值呢？
老刘的内部讲话之所以看上去不给力，是因为现在的企业管理要适应信息化时代的要求，如果不说出阿米巴经营，而只要求团队都要有“店小二”态度反而是真的OUT了。
纵观老刘的整个讲话，已经朦胧地意识到京东商城要提倡小二的服务精神，客户为先的精神，并再次强调老刘非常自豪的三大系统：信息系统、物流系统和财务系统的整体威力来鼓劲。
但是，老刘并没有提供一个方法论。如果没有阿米巴经营的微观组织架构，京东商城按照准军事化管理的惯性，如何做到对基层员工充分授权？如何形成独立核算、运作灵活的阿米巴经营组织？如何重新塑造京东商城的企业文化？
老刘强调客户价值没有错，但从海底捞的实践看，同时还需要强调员工价值。左手海底捞，右手阿米巴，京东商城才可能顺应信息化时代管理的要求，推动京东商城实现彻底的转型。
具有讽刺意味的是，在麦包包、阿芙等规模不如京东商城的中型电商身上，可以更多地看到阿米巴经营的影子，和形散神不散的企业文化。
众所周知，阿米巴经营由日本经营四圣之一稻盛和夫所开创，除了在京瓷和KDDI这两家日本上市公司推行，已有超过300家的企业在京瓷关联公司的引导下引进了阿米巴经营模式。稻盛和夫甚至在78岁的垂老之年救活了日本航空公司。当众多的主流观察家认为日航已经无可救药，稻盛和夫仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，即利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一（见《中国企业家》有关报道）。
阿米巴经营的要害是通过原子化、独立核算的企业组织，让一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员经营”体制。这对科层式的企业管理是颠覆式创新。在笔者的圈子里，颇有几个高手推崇日式管理。而老刘就在日本企业中受过熏陶，不熟悉阿米巴经营，也算是“灯下黑”啊。
这里大胆提出一个看法：电商已经进入到正品时代、供应链管理驱动时代和阿米巴经营时代。不懂阿米巴经营的电商，“夏虫不足以语冰”。这三个判断需要时间的检验。但没有管理红利，电商还想高估值上市，做梦去吧。