有感于富士康近日670亿日元巨资收购夏普公司10%的股份成为TMT产业链的核心部件供应商夏普这家液晶屏大鳄的第一大股东。要知道一个背景，夏普是苹果公司的液晶屏供应商之一，供应份额占25%左右。夏普缺钱缺市场，鸿海有钱要材料。富士康的动作让很多人看不明白，所以在i黑马上贴出来2010年的一篇老文，希望对大家更好的理解富士康，理解品牌能有所帮助。也欢迎大家讨论。
最近刚看了郎咸平教授关于中国广东的制造业转型内销的讲座，感受颇多。郭台铭的鸿海，或许也是这么一个思路。郎教授认为制造业里有个非常六加一的理论。美国把价值最低的制造业一端(即“1”)放在了中国，而产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等六块非制造业(即“6”)都掌控在自己的手里。“6”是“软”的生产环节，“1”是“硬”的生产环节。在这样一种“6+1”产业链的定位下，中国就沦落在了价值的最低端。当然郎教授认为的解决之道就是中国制造业主动把“出口”转型为“内销”，这样的话，所有的“非常六加一”就都掌控在制造企业自己的手里了。当然它要做的就是建立自己的品牌、产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等。这确实是有风险的，但也不啻于为一种突围之道。而制造业巨头鸿海似乎也正在这么做，除了品牌之外。
全球3C代工巨头鸿海集团掌门人郭台铭扬言要投资百亿元新台币，在未来两至三年内在大陆开设超过万家3C连锁店的计划似乎进展的并不顺利，到现在也没太大动静了。不过，一旦实现了前景自然是相当光明的，其规模将远超现在的行业龙头国美和苏宁。对于郭台铭的这种论调，业内专家更多认为这是“出口不利、转而内销”的无奈之举，甚至有人直接认为这是为他介入大陆商业地产市场做准备。不过作为一个强调军事化管理的领导者，上述说法显然不符合郭台铭的风格。他不善于撤退，更善于进攻，不善于突围，更善于合围。郭领导下的这个“不做品牌”的日不落帝国，似乎更像要发动一场别样的战争。
从形式上看，鸿海不但要做产业链上游的研发环节、中游的制造环节，还要做下游的营销和服务环节，除了“不做品牌”外，几乎产业链上其他的所有环节它都试图一网打尽。不过，他不是为了做渠道而做渠道，而是力图根据用户的需求去重新整合整个产业链和重构上面的各个环节，让它变的最短。其内在逻辑是，在供应链管理中，预测至关重要，但精确的预测往往难以做到，这就不能把供应链简单的聚焦于市场营销。鸿海要做的就是要帮助品牌商把供应链缩短，因为越短它对于市场变动可接受的弹性越大。因此，郭台铭认为“对渠道的投资，不是为了要掌握品牌，而是要掌握供应链和消费者行为。”掌握了消费行为，就可以有针对性的在产品研发、设计上更迎合消费者和品牌商的需求，促使更多品牌商为制造业务买单，而掌握了产业链就可以利用整合优势和价格优势轻松从苏宁、国美等传统3C零售商中夺取客户。
其背后隐藏的另一个逻辑更加疯狂。在中国，3C连锁卖场除了承担终端销售的角色外，还承担着为店内货架上的商品做“担保品牌”的角色。在中国这样的商品品质良莠不齐，市场结构不完善的市场上，连锁卖场不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的创造地和品质的担保者。很多厂商为了打造品牌，宁可不赚钱甚至巨亏，也要挤得头破血流进入连锁卖场货架，在他们看来即使带不来销量，仅仅做为展示在消费者心中的品牌形象也会慢慢起来。
其实代工厂商有更大的优势为代工品牌的品质背书，但由于知名品牌商害怕抢市场的原因，代工厂商往往被压制，要求保持缄默。而通过连锁卖场的形式，不但对于商品质量背书曲线得以实现，而且相较于其他连锁卖场更有优势。同时，借助于零售，也会进一步吸引代工的订单。
通过进入零售市场，红海已经打破了代工巨头从OEM到ODM再到OBM演进的传统路径，转而走了一条从产品竞争到价值竞争的新路，同时也抛开了没有品牌这一劣势，相较于其他企业在经营理念上到达了一个新的高度。在价值竞争模式里，品牌已经不是核心要素，挟着整个产业链为用户创造最大化的价值，才可以获取最大利润。品牌商只是在整个产业链起了品种多样化的作用，丰富了用户的产品需求，而这种品种多样化，也正是鸿海连锁卖场的营销以及设计制造利润的最重要来源。它不但把风险都转嫁给了品牌商，而且把品牌商挤压到了一个更狭小的空间，而自己则坐拥着从研发到生产到销售的整个产业链，甚至让弱势品牌为自己打工。
尽管在行动上困难重重，但这的确是一个令人兴奋的计划。这将是一场品质与品牌的不对称战争，一场通过控制产业链前后端进而发动的品牌合围战争，一场改变未来商业生态的新旧模式的战争，最终结局如何让我们拭目以待。