接手阿里巴巴的陆兆禧，正在通过加强第三方深度认证服务来弥补短板，他在给员工的信中说：“路走对了，就不怕远”
按照他的描述，阿里巴巴带来的询盘量最初一天能有二十几个，但现在几天可能还等不到一个。作为老付费用户，他这几年每年付给阿里巴巴的费用就稳定在10万元左右，不过公司的营收规模却从一百五六十万降低到了五六十万元以内，日子已经非常难过。
像乐军这样的企业当然并非孤例，如此遭遇给阿里巴巴带来的直接后果是续签率的降低。从数据上看，阿里巴巴过去五年中的增速的确在放缓。除了在上市前其平均增速超过100%之外，阿里巴巴在2008年的营收增长39%，2009年以及2010年（截至2010年9月），阿里巴巴营业收入的增长幅度都在30%上下。
从另一方面看，“阿里巴巴B2B虽然是互联网企业，但目前的商业模式缺乏典型互联网企业的想象空间。因为其核心是‘展示平台+直销团队’，明年能增长多少，很大程度与直销员工一年能拜访多少家企业直接相关。” 外贸营销咨询服务公司奥道中国CEO夏涛这样说。
显然，这样的成长速度并不是很多投资人想看到的那种“爆炸性增长”。这在一定程度上也导致阿里巴巴在2007年上市之后，其股价表现一直是跌跌不休。马云本人对此似乎并不在乎，因为“我们没有做任何的事情，股票冲到40元，但我们也没做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。
但这并不意味着他没有意识到阿里巴巴业务上所面临的危险。在2007年，马云就已经在抱怨“离客户远了”，价值观则退化成为一项简单的考核指标。对于外界毁誉参半的直销团队，马云也明确提出一个转型目标，即要从直销变成电子商务咨询师。到2008年，马云在内部讲话中已经明确，阿里巴巴的 B2B业务必然要面临一次商业模式的升级。
但是，这种升级到底该往哪个方向走呢？
两条路线
卫哲任内，阿里巴巴推出的新产品数量其实非常可观，先后收购了阿里软件、中国万网、美国软件公司Vendio和Auctiva以及深圳一达通，推出了黄金展位、帮助中小企业建站的“winport旺铺”服务、竞价系统“网销宝”、小额批发平台全球速卖通等许多新项目。
卫哲的指导思想本质上与马云在阿里巴巴初期依靠免费策略争夺市场份额一样，通过降价拉低门槛、同时提供更多的增值产品服务。但是，时移世易，这一做法却并未在客户那里得到足够的响应。
“阿里巴巴不能老想着赚我某一份钱，你应该想着给我提供更多的服务。” K.O裤钩创始人李棠华说。他是2008年阿里巴巴的十大网商之一，而且是诚信通代言人。2004年他就加入诚信通，在此前阿里巴巴内部的关键词竞价中，李棠华拿过70多次标王，但当类似的“网销宝”产品推出后，他却无意购买。因为前期在电子商务营销上已经有了良好的积累，李棠华确信已经不需要再在购买关键词上付费，“即便实在要买，向百度购买也更为直接”。这导致他付给阿里巴巴的费用总额上，反而开始有所降低，如今一年已经不到十万块钱。
李棠华曾经向阿里巴巴提出建议，“如今的信息平台已经不稀缺，阿里巴巴应该延伸出更多服务，帮助撮合生意、做成了再收取佣金。”
与阿里巴巴不同，淘宝网这几年成了中国电子商务发展的一个标杆，最近几年的互联网创新项目无一不在淘宝平台上先以营销工具形式出现
其实，从卫哲任内推出的这些产品服务项目中可以看到，阿里巴巴从最初的信息展示平台模式中延伸出了两条新路线，一条是靠产业链赚钱，另一条则是靠数据搜索赚钱。
靠产业链赚钱是客户和阿里巴巴都认可的，收购深圳一达通，推出小额批发平台全球“速卖通”等动作也都是奔着这个方向去的。一旦卫哲设定的 “Work at Alibaba”模式形成规模优势，阿里巴巴的主营收入即有望将信息展示收费切换为佣金提成。这样做的好处有两方面，一是为中小企业解决融资、保险、运输等更多的贸易服务需求，收费项目也更为多元；二是原有信息展示收费因为线下认证的难度过大已经引发巨大的欺诈风险，放弃这部分难收的钱其实可以让阿里巴巴卸下这个包袱。
靠数据搜索赚钱，虽然不一定取得所有客户的认可，但是随着平台内用户量的不断增加，未来成为专业商机搜索的前景还是会有一定的想象空间。像收购中国万网、推出竞价系统“网销宝”和阿里云等等也都是在为这一路线打基础。
如此，即便在一向强调企业战略布局的马云眼里，卫哲这个局布得也算到位。问题是推进速度不够理想，商业模式的切换时机迟迟未能到来，而旧有模式下的风险却趋于失控。
从推进难度看，靠产业链赚钱这条线，有些关键环节（比如阿里银行、阿里贷款等）的突破很大程度上取决于国家政策环境，推进节奏难以全盘掌控可以理解；靠数据搜索赚钱，阿里巴巴虽然可以做到自主把握，但不幸的是，一边着急赶路，一边匆忙变道无可避免地冲破了马云为阿里巴巴所设定的价值观底线。
早在2006年，阿里巴巴销售驱动的特性就已经在KPI考核上发生了某些变异。到了2007年，马云和卫哲都已经看到了考核结果导向带来的弊端，“你希望1000万PV（点击），我就搞出1500万PV，但是里面1000万PV是垃圾”。2008年，马云应该已经感觉到，问题正在越发严重，明确提出B2B上市公司“前面跑得太紧，在这两三年内，他们要给客户团队一个休养生息的机会”。
然而此刻，来自淘宝网等新业务的输血需求、香港股市的压力以及上市公司的考核制度都让马云的这些想法在执行中打了折扣。从2009年起，阿里巴巴平台上涉嫌欺诈的投诉已经开始越积越多，直至2011年初，不得不以一场公开的人事变动以期换取外部对阿里巴巴的谅解和对内部员工的真正触动。
能力裂变
自从阿里巴巴上市之后，整个电子商务B2B行业发展速度明显放慢。而在B2B之外，更引人注目的是从2009年开始的B2C热潮，风险投资和创业者纷纷从B2B转投B2C。
在阿里巴巴集团内，B2B业务的重要程度也在不断降低，向淘宝等业务的倾斜则非常明显。在2008年4月的一次讲话中，马云直言自己都觉得“淘宝太可怕”，其营收“第一年8亿元，第二年80多亿元，第三年160多亿元，第四年430亿元，今年1000亿元，明年要做到2000亿元”。