轻视员工的代价
2010年春末夏初，全世界都看到了两个镜头：
5月26日，深圳龙华，郭台铭被超过300个记者团团围住，艳阳下，他汗流浃背；6月8日，台北土城，郭台铭被小股东接连质询。过去的鸿海股东会上，郭台铭每每意气风发，自豪于超高获利，但2010年上半年以来，鸿海股价重挫超过26%，却是不争的事实。股东会外头还有劳工团体白布条、烧冥纸大动作抗议，上演了一出台式的“立法院”闹剧。他们大声向全世界呐喊：我们不要刽子手总裁！我们不要血汗工厂！
少了威风，他甚至有了认输的念头。
多起鸿海年轻员工自杀事件，丧失了宝贵的生命确实令人惋惜。郭台铭自己则是背了“十字架”，毋庸置疑，他必须承担管理上的道德责任。
过去30年，在郭台铭心中，人是最不重要的。因为在深圳龙华，每年都有用之不竭的劳动力，他们廉价、好用、极少抱怨。一个一个不起眼的小螺丝钉，组建起了全球规模最大的代工机器。
鸿海总裁郭台铭
但他确实轻视了员工。这位台湾首富、全球电子代工天王，因为一个个跳楼的员工慌了手脚。在他著名的《郭语录》中讲到，企业陷入困境的两大原因：一是远离客户，二是远离员工。如今他也尝到了后者带来的苦果。
宏鸉创办人、智融集团董事长施振荣，是郭台铭20年的老朋友，他分析说，“一家企业愈成功，员工薪资愈高，工作时间愈短。”鸿海显然获得了大大的成功，但员工却没有被很好地照顾到。
富士康的大客户之一、联想集团董事长柳传志观察到，“郭台铭对工人的理解，还有点停留在昨天。”
郭台铭过去对主动要求加薪的员工，总是非常反感。他常挂在嘴上的一个故事是：全世界的公鸡每天早上都会起床啼叫一番，可是每只公鸡都以为太阳是自己给叫起床的，认为除了自己之外，别的公鸡都没有功劳；可是事实上就算没有公鸡啼叫，太阳还是一样会每天升起。
个中含义，是希望让这些要求加薪的员工了解，鸿海日益茁壮，绝对不是一个人出风头，要断了这些员工想加薪的念头。
鸿海过去20年扩张速度惊人，但它给多数一线员工的薪资，20年来却没有进步，仍然只发中国各省市规定的最低工资。鸿海招募到的农民工，想要获得在城市生活的基本水平，追上年年上扬的物价，都需要透过长时间加班。
一再压抑员工的结果，鸿海就像个不断增温的压力锅，最终整个爆炸、失控了。
郭台铭常常挂在嘴上的是，鸿海成功的关键，“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，但经过这次震撼后，看来这个排序，要重新改写了。
这么多年来，郭台铭可能没有认真想过，每天在生产线要举起3000次手臂、常常被保安无理叱喝、住在拥挤宿舍中的一个个员工，也是别人的儿子，也是别人的女儿。
郭台铭一岁多的小女儿妞妞，之前在台湾打疫苗，身体不舒服。她对着电话向老爸爸大哭了30分钟，不能陪在心肝宝贝身边，郭台铭说，“啊！我心都碎了！”
自己的女儿受苦，别人家的儿子女儿则在他的工厂里受苦。郭台铭现在才将心比心，提升薪资、提供更好的工作环境，确实太迟。
用年轻员工生命换来的教训，也确实太过沉重。
被忽略的变化
斯坦福大学商学院教授吉姆·柯林斯 (JimCollins)在 《再造卓越》(《HowtheMightyFall》)一书中写道，当企业面临衰退时，许多领导人会自我安慰 “暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“我们没犯什么根本性错误”……柯林斯直指，经理人都骗自己说：不做不错，多做多错！
麦肯锡顾问公司指出，在逆境中领导人会碰到 “剩余不确定性”(ResidualUncertainty)，指的是针对问题进行最详尽分析后，仍残余的不确定性。那通常不是你不知道的事，而是你无法知道的事。而剩余不确定性升级时，会让人感觉走在混沌未明中，而失去决策的能力。
如果用景气逆境、剩余不确定性、决策成功率三个指标来分析郭台铭，可以发现他真的是一位世界一流的企业家。因为他从来不畏恶劣的景气，勇于跨越未知困境，并且制订决策非常迅速。错误决策非常之少，几乎可说不到十分之一，这造就了鸿海的快速崛起。
郭台铭常说：阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！但他未来还能为鸿海再做多少对的决策从而扶植这棵神木继续攀天？
可以肯定的是，老而弥坚的郭台铭，还可以牵着鸿海再走十年，但只要少数几个决策，像是跳楼事件中的补偿金一样失败，鸿海就很容易陷入危机当中。
美国兰德管理顾问公司研究发现，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为管理者的决策不慎造成的。
鸿海会不会成也郭台铭，败也郭台铭？一直想着成功荣景的他，会不会成了管理教科书上的一代拳王？
郭台铭总是跟老臣说，绝对不能因目前的成就沾沾自喜，否则就像无知的公鸡。如同宋太祖 “杯酒释兵权”，打天下是一批人，治天下该是另一批人，如果老将不懂得虚心请益，习惯沿用过去的成功方程式，就难以超越现有格局，最终因环境变化而失败。
确实，郭台铭忽略了很多现实的变化。
“世界工厂”不再与中国划上等号，“人口红利”不再由中国自顾独享，两大趋势已从2007年起慢慢发酵，但郭台铭却一直没有大动作回应。
毋庸置疑，郭台铭是全世界高科技外企中“力用中国”最成功的。“他很幸运，过去20年就用这一模式。”施振荣说。但施振荣也强调，以台湾高科技的企业发展史来看，最多10年时间，就要面对转型的阵痛。
“未来十年内，你的组织将被迫以前所未见的方式改变！不是调适成功，就是败下阵来，不是组织革新，就是经历痛苦的组织再造。”这是英国管理大师、伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)在《管理大未来》一书中提出的观点。
哈默尔发现，在全世界各地，愈来愈多的企业组织，正进行一场茶壶内的管理革命。他强调，类似Google这些互联网公司的创新管理法则，对于全世界的管理者来说，都很有启发性。组织是否一定要这样设计？组织内外永不止息的变化，是否让高位的管理者疲于奔命？要能够解答这些问题，确实不易。
郭台铭自己也观察到，“下个50年将是因特网经济时代。在我来看，网络的发明代表第二次工业革命时代来临，正创造许多新商业模式。”但他却没有据此积极应变，而他习惯的军事化工厂管理、大规模流水线、不问生死的执行力，显然已经走到了瓶颈。
鸿海的机会
过去20年，台湾利用中国廉价劳力，创造了全球代工业传奇，但也因为将廉价劳力发挥到极致，而一再失去了转型的机会。如今，代工业者已经被逼到墙角，淘汰的力量也愈来愈大，因为成本已经被压到了极限。
像鸿海这样的代工企业承担了所有风险，最大利润却留给了外国的品牌大厂。苹果公司毛利率40%，鸿海却不到10%，还要承担汇率风险，一部iPhone4售价499美元，组装赚不到12美元。
将鸿海与宏鸉相比，更可看出经营品牌与代工生意的巨大差异。宏鸉目前全球仅6000名员工，但2009年创造了5738亿元台币营收，也就是说，员工数只有鸿海的1%，但营收却是鸿海的五分之一。
韩国三星与鸿海进行比较更有价值。三星集团2009年营收达4.8兆元台币，鸿海集团则在2.8兆台币，但三星员工约20万人，鸿海则有近90 万人；员工平均年薪，三星为4.8万美元，鸿海则只有4086美元。简单地说，三星人力不到鸿海四分之一，员工平均薪资却是鸿海的11.7倍，营收更是鸿海的1.7倍。
三星与鸿海都是电子业中的标杆，也是韩国与台湾经营效率的指标企业。三星同样以代工起家，1980年代后努力发展自有品牌，并维持很大比重由自己生产。因此，与纯代工的鸿海相较，更能看出三星在进入品牌经营阶段后，为企业创造出的附加价值与竞争优势。
这让代工业者不得不思考，下一步路该如何走。
台湾中小企业平均寿命约为15年，郭台铭已经写下了一个传奇。但郭台铭心里很清楚，台湾企业在全球产业价值链上的角色，必须一再转移提升，一定要由“代工制造”到“高价值创造”。
而最关键的方法是拉高创新的切入点。台湾过去一直在材料、零组件上头着墨较多，即所谓的“科技创新”，但现在必须看到消费者的需求、社会形态的转变这类高层次的创新，也就是“应用创新”。
郭台铭自己曾解释说，大家都以为鸿海只做硬件，做OEM，实际上，鸿海走的是“创新设计制造” (IDM，Innova－tionDesignManufacture)。例如鸿海的模具软件居世界前列，而“三萤(计算机、电视、手机)一云(云计算)”的概念，鸿海早已耕耘多年，只是没有品牌。
郭台铭认为，未来是有趣的十年，不管企业还是政府都需要具备新的能力及条件，关键之一是领导力，“任何组织都要有一个非常有经验的掌舵者。丰田今天为什么出问题？日本企业的传承都已经到第二、第三、第四代，这些人大部分都没有参与企业创立的过程，他们参与的都是成果的分享。”
郭台铭自己走过创建企业的艰辛过程，但面对不确定性极高的未来，他已经无法停下脚步。而鸿海这座孤立的紫禁城，也不能够再与世隔绝。规模做到鸿海这么大，企业与社会的共生共利关系，已非常显著。
但郭台铭与鸿海的格局，似乎没有真正提升上来。
社会上的劳工福利团体，当然要为弱势人讲话，政府官员也不得不以招商为己任，小企业固可在其中寻求妥协平衡，但大企业却该提高层次，寻找一个更高的平衡点，不偏不倚。
他山之石，可以借鉴。美国软件巨擘微软，也曾因为市场垄断与窗口操作系统定价过高，饱受各国司法体系与市场的批评。但如今，微软创办人盖茨夫妇积极投入慈善事业，持续在艾滋病防治、投入基层教育体系的努力，已经逐渐得到国际社会的广大认同。这几年来，对微软的攻击，力道确实微弱了不少。这样的范畴，不只是底层的公关策略而已，而是更高层次的回馈社会机制设计。
跳楼事件发生以来，这个全球代工业的威风猛虎，如今竟成了人人喊打的落水狗。属虎、崇虎的郭台铭，本命年这一劫，看来很不好受，但或许也是个让他彻底反省的好机会。(作者曾长期跟踪和报道鸿海集团，其新书《郭台铭：钱能解决一切问题？》即将出版)