导语：最新一期美国《时代》周刊印刷版撰文，对Groupon创始人安德鲁·梅森(Andrew Mason)的创业理念，以及该网站的发展历程和前景进行了分析。创新是Groupon的惊人崛起的秘诀，也是该网站未来竞争前景的关键。
以下为文章全文：
互联网的下一座金矿
安德鲁·梅森说，他有一些比Groupon更好的创意。“对于我这样一个喜欢创意的人而言，它有点蠢。”他解释道，“我曾经有一些更好的创意，比这酷得多。”
或许的确如此，但Groupon已经吸引了大量“愚蠢的资金”，LivingSocial等竞争对手亦如是。投资者像被诱饵吸引的金枪鱼群一样涌入这一市场，希望在所谓的“社交商务”(Social Commerce)领域分一杯羹。过去一年间，这一领域实现了疯狂的增长：根据美国投资银行Needham的数据，增幅高达200%左右。这类服务每天都会通过电子邮件为用户提供产品或服务的折扣信息，但必须要满足一定数量的参与人数才能生效。作为行业领导者，Groupon已经拥有5000万名用户，而且仍在以每月300万的速度增长。Groupon提供的团购最高折扣可以达到90%，范围涉及洗车、餐饮、烹饪班、牙医等各个领域，其业务遍及全球35个国家和地区的500个城市。
作为互联网的下一座金矿，社交商务能够令三方同时受益：你获得折扣，商家获得大量新业务和潜在的新客户，而Groupon则会从中抽取分成。“Groupon已经破解了本地化广告和本地化商务经营模式的密码，”美国风险投资公司Greylock Partner合伙人、Groupon投资者詹姆斯·斯拉维特(James Slavet)说，“从长期来看，这一业务对零售业的影响足以比肩谷歌在搜索和搜索广告领域的成就。”
一家潜力可以媲美谷歌的企业？难怪谷歌如此急切地要收购Groupon，并于去年12月给出了60亿美元的惊人报价。同样令人吃惊的是，梅森和他的合作伙伴竟然拒绝了谷歌的收购要约。“我有很多选择，”梅森说，“我们的每个决策都源于这样一个核心理念：将会有一家企业改变人们从本地化商户购买商品的方式。我们将成为21世纪的伟大品牌之一。”
增长速度无人能及
现年30岁梅森身兼音乐家、程序员、公共政策专家和社会活动家等多重身份，但他更为人知的是作为互联网行业的企业家。在Groupon位于芝加哥的总部，他收藏了一本以他本人为封面的《福布斯》杂志，旁边的另外几本杂志均以曾经在互联网行业名噪一时，但却以失败告终的企业为封面，包括 Friendster、Napster、Pets.com等。“我对这些公司以及他们所犯的错误进行了很多思考。多数时候，打败他们的并不是对手，而是他们自己。”他说，“如果你研究一下MySpace，就会发现，Facebook是一款更好的产品。就这么简单。”
梅森对走弯路深有体会。他在美国西北大学就读时的专业为音乐，随后还在芝加哥的一家录音室找到了工作，但他后来发现，他更擅长电脑编程，并开始以此为生。到2006年，他转变了兴趣，并考入芝加哥大学公共政策学院攻读研究生，同时开始尝试创立互联网公司。入学3个月后，有着丰富创业经验的埃里克·莱夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)为他提供了100万美元资金，利用梅森的创意开发了一个名为the Point的网站。the Point的目的是帮助人们一同参与游行、抗议和罢工等社交活动。没过多久，梅森和莱夫科夫斯基就发现，购物比社交活动更有利可图。于是，2008年末，Groupon上线了。它的效果很好，而且得到了快速普及，以至于很多早期参与该业务的商家不堪重负：就像是一群快闪族一起跑去吃希腊菜或打保龄球。不到一年，Groupon就拥有了100万名拥趸。整个芝加哥地区的商家都竞相与Groupon合作，这种趋势随后也蔓延到临近的州市。
Groupon激增的财务业绩令风险投资家大跌眼镜。该公司的销售额从零到5亿美元只用了18个月。没有哪家创业企业实现过如此高速的增长。更重要的是，它拥有极强的可扩展性，这就意味着Groupon可以在全球范围内复制同样的模式。目前，Groupon的业务已经扩展到35个国家和地区，最近刚刚进军了菲律宾、新加坡、中国台湾和中国香港。“Groupon不同于我以往见过的任何东西，”莱夫科夫斯基说，“我以前参与过一些高增长的科技企业。我原以为我已经见识过超高速增长，但这却是超高速增长的平方。”
管理风格古怪
梅森的领导方式有些令人摸不着头脑。他的官方简历上写道：“安德鲁拥有音乐学位，这个学位没有任何用处，但这恰恰是他努力成为有用之才的主要灵感来源。”犯傻几乎成了Groupon的核心价值。这里充斥着大量的新员工，光是芝加哥每月就会新招150至200名员工。然而在一层楼上，梅森专门为一名虚构的员工开辟了一块区域，还把这里装修成了男生寝室。有一天，梅森决定为所有员工一人购买一个蓝色健身球当椅子，让整个公司看起来像是一间20几岁年轻人的娱乐室。
虽然他的幽默感有时也会适得其反，但幸运的是，梅森并没有傻到认为自己可以独立领导Groupon的地步。“如果我告诉人们我知道自己在做什么，没有人会相信我，”梅森说，“既然如此，为什么还要拼命假装呢？”该公司聘请雅虎前高管罗布·所罗门(Rob Solomon)出任COO，莱夫科夫斯基也曾担任过临时CFO，直到他们去年12月从亚马逊挖来了詹森·柴尔德(Jason Child)。他们的任务之一，就是以看似简单的商业模式为基础做大做强。表面看来，Groupon就像是网络版的优惠券，后者可以通过本地商家的邮件或黄页获得。然而，它却拥有庞大的市场。仅在美国，每年用于本地化广告的开支就高达1000亿美元。但由于本地化商务市场非常分散，而且效率不高，因此很多钱都被浪费掉了。一家小店吸引客户或投放广告的效率肯定比不上在本地拥有多家店面的连锁企业。
Groupon试图修复这一问题，而一旦成功，就将获利数十亿美元。为什么？按照斯拉维特的说法，这是因为社交购物将是一个“赢家通吃”的市场：由一个品牌占据主导，而竞争对手无论有多优秀，都将难以施展拳脚。凭借着先发优势和极其稳固的技术，Groupon已经成为了行业龙头。想想看其他赢家通吃的市场，例如搜索(谷歌)、社交网络(Facebook)和操作系统(微软)。谷歌市值为1980亿美元，市销率为6.7倍。苹果虽然市场份额较低，但依然取得了巨大的成功，市值高达3270亿美元(其销售额为谷歌的两倍)，但市销率仅为4.25倍。这都是市场主导地位使然。
Grouopn创始人显然也意识到了这一点。该公司最近接受了一批著名风险投资公司总额9.5亿美元的投资，包括安德森·霍洛维茨基金 (Andreessen Horowitz)、Battery Ventures、Greylock Partners和KPCB。(一如梅森一贯的风格，这一事件的新闻稿标题被写成了《Groupon融资，大概，10亿美元》)然而，Groupon拒绝谷歌收购要约的行为仍然令一些银行家困惑不已。“很少有公司能够达到Facebook的规模，”美国风险投资公司Pagemill Partners合伙人斯科特·芒罗(Scott Munro)说，“他们肯定知道一些我们所不知道的东西，才会拒绝这么大一笔钱。”
构建防御能力
无论如何，谷歌已经不再是买家了，而是Groupon的竞争对手。谷歌计划推出自己的社交商务网站Google Offers。Groupon最大的竞争对手LivingSocial则选择了另外一条道路：该公司最近获得了亚马逊1.75亿美元的注资。这种联盟为 LivingSocial提供一个技术平台，借此拓展用户群。该公司目前拥有约1000万用户。
由于全球范围内涌现出了数百家模仿者，因此发展速度至关重要。梅森并未看到太大威胁，该公司仍在夺取市场份额。但是为了抵御大量对手的竞争，他正在开发所谓的Groupon 2.0。第一代社交商务是借助不具针对性的折扣，将本地化商家与当地的居民联系起来。而第二代则是超本地化：了解用户的居住地以及兴趣，组织并管理用户的商务体验，然后与好友分享。试想：你带着一款具备定位功能的智能手机外出，而Groupon不仅知道你喜欢什么，还知道哪些产品有可能会激起你的兴趣。 “所以当这些有趣的交易信息被介绍给人们，并且通过Twitter和Facebook普及开来后，你便会意识到它们的存在。而我认为，我们在 Groupon所做的事情恰好结合了这两种元素。”梅森说。
要实现这一点所需要的数据分析能力远非普通社交购物网站所能承担。事实上， Groupon的投资者认为，该公司的强项未必是很容易被模仿的用户界面，而是数据挖掘。这其实是一系列算法，它们可以保证在恰当的时刻为用户提供恰当的交易。斯拉维特说：“数据为他们的商业模式提供了防御能力。”
正在全球范围内四处扩张的Groupon将会对这种防御能力进行检验。该公司目前正在试图进军中国市场，尽管仍需面临一些挑战。“创新的一大挑战在于找到一种方法，将头脑中的僵化思维清理出去，”梅森说，“任何情况下都不要盲从于固有经验。”他的投资者未必会赞同他的这种想法，但这就是梅森的思维方式。他总在寻找最酷的创意。