南方某大型房地产开发商，从一家知名国外软件厂商处购买一套HR软件。实施安装时，软件公司同时慷慨的免费安装了其他的信息化模块。房产公司IT人员非常开心。HR系统上线后运行顺利，达到了预期目标。随后，房产公司IT人员想尝试使用免费提供的其他一些模块，然而半年后他们最终放弃了。因为该国外软件厂商的设计理念融汇了各种企业可能发生的情况，系统非常复杂，附带的“免费奶酪”并不适合这家房地产商的“胃口”。
对于该信息化案例，房地产软件业资深人士------明源软件华东大区总经理王伟近日在接受ChinaByte比特网采访时表示，房地产软件发展到现在，如果只是提供一套软件，那是很容易的事情;但是假如软件厂商的专业度很高，当企业说出自己的需求点，它能够给企业设计出软件应用的模型，“给你设计出一条路，其他的门给你关上”，这种软件某种意义上和企业才能最贴合。
贴近房地产企业需求，这正是房地产信息化的成功之道。
“房地产软件卖的是管理思想”
作为目前国内最大房地产软件企业的华东大区总经理，王伟亲历见证了中国房地产信息化的十年历程：
1997年，明源创建于深圳，定位为房地产信息化，早期时推广售楼软件。2001年王伟到上海创办了上海分公司，当时目的只是“出去看看其他人是怎么做的”。上海公司建成后，王伟又被派去筹建北京分公司。2005年10月，他再度被调四上海，担任明源华东大区总经理，负责江浙沪地区业务至今。
让王伟印象深刻的是当他在2005年重返上海市场时，深切感受到用户的信息化需求开始趋向于明确：几年前，大部分房地产企业的需求都是财务管理等;而从2005年开始，当再和房产企业高层洽谈时，对方的需求已较为明确，比如天安房地产，在全国各地有分公司和项目，如何对这些分公司、项目进行管控成为难题，于是对方提出了管控需求，要求在第一时间拿到精确的一手数据;另一家房地产企业仁恒，业务在上海相对独立，于是提出了对一线业务的流程管理等。
随后王伟便开始了在华东市场的开疆扩土工作。在培育、引导客户过程中，王伟坚持的一个理念是“房地产软件卖的是管理思想”，“我卖给你的其实是一套管理思想，这套管理思想帮助你提高工作效率，它是企业切实的管理需要”。
截止目前，明源在国内成功拥有了4000家用户。在王伟看来，其中最重要的是，明源从地方性公司走向全国，通过一纵一横两条线，了解了中国房地产的不同现状，也看到了每一个企业的管理变迁。
这方面一个代表性用户是万科。明源最初和万科合作，万科的需求是解决“销控表能不能第一时间反应”，于是当时的解决方法就是做了个大的电子显示屏。现在，随着万科公司管理的提升以及信息化应用的深入，万科的整个体系都架构在了明源的系统上面，解决的是全生命周期管控。
伴随企业的这种管理变迁，王伟称公司近十年来所做的一个核心工作，就是不断地沉淀案例并把案例做进一步包装，然后再把它以培训、实践的方式传递给用户。“我们是在做中国房地产信息化的知识沉淀，明源是中国房地产信息化的一个庞大数据库。”在他看来，这也正是明源未来发展的“安身立命之本”。
“意识提升代表需求提升”
国内房地产企业的信息化应用曾被比喻为“在高速公路上跑自行车”。
之前，房地产行业普遍“重硬轻软”，硬件投资占总投资额的60%～70%，而软件及服务所占的比例不高，落后于硬件发展步伐的软件系统并不能把硬件的优势充分发挥，造成IT资源的浪费。这种思维也一度让国内的房地产软件供应商们陷入“叫好不叫座”的尴尬景地。
随着房地产企业迎来行业调整期，企业开始重视到信息化管理的重要性，迫切希望用信息化来提升、改造企业。大批房地产企业开始跨上信息化高速公路，而且不再是购置单一的“自行车”，而是配置起与企业相吻合的“跑车”、“赛车”。
商机由此涌现。对于房地产软件的市场现状，王伟则认为，用户一方面具备了购买能力，一方面购买意识在提升，市场前景良好，“但这取决于软件厂商的市场投入是多大”。因为意识提升意味着需求提升，用户不会停留在几年前的需求上，这就迫使软件厂商对市场的研究要跟上用户需求，甚至领先于用户需求。正因为此，明源每年获取的利润，60%以上被继续用于研发。公司在深圳总部有一近百人的研发团队，在武汉设立了研发二部，产品更新换代基本以年为单位。
同样使王伟乐于看到的一个现象是，用户正在管理上越来越规范。“意识有了，但如果管理不规范，那使用软件是很痛苦的事情;如果他的管理越来越规范、精细，软件业前景就会越来越好。”
对于房地产软件的下一步增长空间，王伟表示，一方面，目前国内的房地产软件还远未到市场饱和地步，数据统计全国房地产企业近五六万家，真正实施信息化的只有5000家左右，仍然有着巨大的拓展空间;
另一方面，管理如果继续提升，房地产软件商们就要继续加大投入，能够做到与之匹配甚至略有领先，软件的价值也将随之提升。明源的一些软件项目已达到四、五百万元级别，单一合同金额可能会越做越大，“这代表一种方向，表明房地产企业愿意在信息化上投入，但前提是必须给他提供相匹配的服务，带来相匹配的价值。”
虽然如此，王伟常说的一句话却是“千万不要神话软件”，如果只是认为软件就是配合企业的管理，单纯拿管理去套软件，那么管理将做的机械化。“有些客户甚至认为软件可以把决策都给取代，其实决策一定是人的事情，我们能帮着做的就是数据的准备、统计、分析，解决的是如何在第一时间把数据准确的提供给他”。
“一体化”旋风
房地产行业管理信息化至今经历了四个阶段：
第一阶段：1997年以前，以硬件产品的应用为主;
第二阶段：1997-2002年这个阶段信息化开始有了系统应用，但主要是部门级的业务应用;
第三阶段：2002-2006年，随着网络技术的成熟，网络平台的搭建，信息化开始在房地产行业内开始普及，信息系统的重点开始向“决策支持”发展;
第四阶段：2007年至今，房地产全面整体的解决方案成为市场主流，业内又称之为“一体化解决方案”，国内刮起“一体化”旋风，促使信息化应用进入“系统整合”阶段。
王伟介绍说，房地产行业业务管理流程分为两大部分，一部分是财务、人力资源等，这部分属于常规型管理，不会因为企业是否有项目或项目多少来衡量，普遍是通用厂商提供解决方案;
第二部分是房地产企业经营流程的管理。房地产通常是以项目为管理单元，从土地获得、项目规划设计、项目的生产、项目的营销、产品销售服务，这部分通常由专业厂商提供解决方案。 在常规管理与经营流程管理两大领域各选择一家成熟厂商作为一体化建设的核心，风险可以控制到最低，实施成功概率可以保障，例如：天安、龙湖、恒大、华远、华润、招商等。
房地产企业是典型的资金密集型及知识密集型企业，在项目全生命周期的管理过程中，项目运营管控一体化将控制的触点深入到各个业务环节，实现开发项目的实时控制。通过业务信息流指导资金流的思路，保证资金链的顺畅、，尤其面临多区域、多公司、多项目同时运作的地产企业，需要兼顾公司整体资金链和项目现金流，有效提高资金运作效率。
同时，在项目运作的整个过程，涉及了：“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业”五大专业领域，对知识型人才有很高的依赖性，降低人员流动是房地产企业可持续发展的重要环节。业务与知识一体化，即在处理业务的过程中积累知识，应用知识，真正发挥知识的力量，进而实现从“隐性知识”向“显性知识”的转变，“非结构知识”向“结构化知识”的转变。
正因为此，王伟在接受比特网采访时多次强调，“业务管理一体化”是支撑房地产企业的核心竞争力，是企业从粗放式管理向精细化管理转变的有效工具。
“房地产软件企业要耐得住寂寞”
曾经，专注于房地产软件的明源拒绝过一次价格不菲的软件开发诱惑：
公司发展早期，广东移动有过一次信息化项目招标，总标底超过两亿元。当时明源的开发平台和要招标的平台相一致，并且具备部分开发能力。面对诱人商机，很多企业可能就会偏轨、动摇，对软件企业来说即使能签到1000万的订单，在当时都可谓一笔丰厚收入。
明源最终放弃了该招标。“本来企业资源就有限，再抽出人力去做其它业务，最终可能两边都落空”，事隔多年后王伟如是解释，“一定要耐得住寂寞”。
根据王伟的说法，“耐得住寂寞”的另一层含义是，挣不到钱也不是最重要的，要挣未来的钱。如果过于强调单一订单，可能导致客户不良行为，比如厂商为抢订单而恶意降价等。
正因为耐得住寂寞，明源十多年来专注在房地产软件市场直至成为行业领导者。但同时，市场的日渐火热，也吸引着更多的软件厂商涌入进来淘金。2008年1月，用友宣布1450万元收购位于上海的房地产软件公司上海天诺及上海坛网软件公司，从而覆盖房地产行业从高端到低端的全部客户。
对此，王伟表示，未来十年公司必然会面临来自巨无霸型企业的竞争，所以明源眼下开始未雨绸缪，一是批量引入一些咨询公司进行合作，二是把内部的流程规范做到位。“未来还有很远的路要走，我们必须提前把管理DNA注入”。
“房地产信息化决不是一片红旗招展的世界”。有别于其他公司一味去宣传房地产信息化前途如何光明，王伟更习惯强调，管理和软件是相互促进的关系，二者相辅相承，管理通过软件以达到规范，同时管理又对软件形成了进一步的推进作用。
“不希望这个行业是昙花一现的行业，或者说是一个随时面临崩盘的行业，或者是一个大起大落的行业”。最后，王伟，这个在房地产软件领域打拼了十年的软件业“老人”如是希望，“因为这个行业的持续健康发展决定了我们的生存”。(完)