IT业10年生死鉴

　　IT业10年来经历了太多起伏和沉沦，能够幸存下来的本土企业都练就了自己的生存之道。

　　李云杰/文

　　今天，嘴里嚼着四通乐天口香糖和巧克力的“新生代”也许不知道，四通在国内曾经是一个有过辉煌的IT企业，然而现在的四通已经退出IT，至于它在做什么，很多人都会“说不清楚”。

　　10多年前，像四通这样的IT企业非常风光。那时，PC厂商卖一台PC纯利能赚上千元，IT业被公认是风光无限好的朝阳产业，而且备受资本市场追捧：高市盈率、高成长性。甚至很多传统企业为了能圈更多的钱，也把自己包装成“伪IT公司”。然而，往事如过眼云烟，如今的IT厂商，卖一台PC能赚上毛利100元已算是不错了。

　　自2001年开始，“寒冬”席卷整个IT业，“网络泡沫”破灭随之而来的是IT业残酷的“达尔文生存竞争淘汰赛”，尽管所有的本土IT企业都想在竞争中笑到最后，然而10年之后真正能成为幸存者的却寥寥无几。但是，这些最终存活下来的企业，却都练就了独特的生存本领。

　　跨越“三关”

　　在20世纪80～90年代中期，刚刚兴起的中国IT市场处于饥渴状态，巨大的市场需求和利润空间，承载了一批中国IT企业的成长，当时康柏、IBM、惠普等少数国际品牌已经进入中国市场，但那时的市场蛋糕大到足够让这些厂商各赚各的钱，大家基本上“相安无事”。

　　1993年，IT市场开放后，百余家境外IT公司进驻中关村，它们一来便是气势逼人，在中关村附近的高档酒店一包就是一层。这时候，人们谈论最多的一个话题是：“国产PC的红旗还能打多久？”然而这个时期的跨国公司大多对中国市场缺乏了解，并没有对中国IT厂商构成真正威胁。

　　然而，到了2001年中国加入WTO后，跨国公司却是“动了真格”了。技术、资金实力雄厚的IBM、惠普、戴尔、英特尔、微软等跨国公司大多已经完成了在中国的布局，它们对中国市场也越来越熟悉，本土IT企业的“本土先发优势”迅速丧失，价格战、渠道战等本土IT企业善用的“杀手锏”也纷纷失灵。1996年，联想电脑比国外著名品牌主流产品的价格低30%～40%，而现在，两者在价格上几乎没什么差别了。

　　2005年，在很多跨国企业如惠普、英特尔、诺基亚等都大张旗鼓欢庆其在华市场20周年的时候，很多本土IT企业正在经历着在“家门口”被掠夺的危机。现在惠普等公司的渠道网络也遍布中国的大小城镇，联想、方正能涉及的区域，它们几乎都能覆盖到。

　　生存环境恶化后，很多企业经历了前所未有的“寒冬”。从这个时期上市公司财报也可以看出，从2001年开始，IT上市公司净利润呈集体下滑的态势。如2003年度上市公司总体加权平均每股收益为0.195元。而IT业的加权平均每股收益仅为0.0782元。而对于利润下滑的原因，几乎所有公司都提到：“IT行业发展速度放缓，市场竞争激烈、产品毛利率下降。”而这些本土IT企业滑落的背后却体现出一个商业真谛：“商业成功永远离不开机会主义，但机会主义如果成了企业唯一擅长的东西，企业一定无法长青。”

　　就在这个关键的时期，以前的高速增长掩盖了本土IT企业的很多内部问题，生存环境的恶化却将这些“问题”暴露和激化，如人事纷争、高层震荡、股权风波、资金危机等等问题，内忧外患让这些本土IT企业陷入了更大的被动中，一些企业就此被淘汰，同创、和光、海星、科利华等辉煌一时的IT品牌成了“过眼云烟”，而长城、实达品牌也被市场边缘化。我国早期IT产业中最具有影响力的 “四(四通)方(方正)联(联想)”企业中，四通已经退出IT，而保持多年领先的方正PC已经被惠普超过，为了保持业绩增长，方正不得不涉足到证券、制药等多个领域，只有联想还是坚守在IT。

　　“我们缺乏核心技术……”常常会听到国内IT企业的老总们这么说，但是也有很多企业喜欢以“缺乏核心技术”为由来回避自身的其他“缺陷”。AST、王安、贺氏、Informix、昆腾等品牌的消逝，多是因为没有逃脱技术魔咒，核心技术缺失是致命的，而这也是国内IT企业难以改变的现实：没有核心技术，多活在产业链的底层……但是事实表明，很多国内IT企业失败的原因多不在技术，而是在于体制、管理或战略上的失误。

　　就长城电脑的陨落，曾有接近长城的业内人士尖锐地指出：问题出在体制和战略上。无论是哪任总经理，一旦其变革行动触及到长城内部深层时，变革就难以推行下去。同样，曾作为我国高科技一面旗帜的方正，IT业务滑坡除了市场的因素之外，也与频繁的人事更迭、股权纷争有关。而这些问题的背后，既有管理和战略的顽疾，也有体制的顽疾。在以电子排版为代表的主营业务下滑后，方正先后进军证券和制药等多个传统行业。不过，在谈到方正为什么选择跨行业多元化时，方正集团董事长魏新曾说过一些令人深思的话：“方正毕竟是国有企业，北京市每年给我们下的任务就是每年要增长20%，如果没有上面的压力，我也可以对这个公司进行整顿，让它缩小，而不是扩张……”从魏新的言语中也透出了方正选择多元化的“体制困惑”。

　　“四方联”中硕果仅存的联想，较早地解决了改制和体制问题，但也曾遭遇过战略上的失误,所幸的是联想比别人清醒，并能及时“纠错”。曾野心勃勃要做“高科技的、服务的、国际化的”的联想，最后才想清楚了自己的核心竞争力所在，柳传志、杨元庆等联想的掌控者们经历了非常痛苦的取舍抉择之后，最后选择了回归PC。

　　很多企业都会犯同样的毛病，就是把市场的机会等同于自己的机会，而没有去想，体制、战略和管理能力是否能让自己掌握住这样的机会。在日益开放的市场环境下经受激烈竞争挑战的本土IT企业，唯有成功跨越体制、管理和战略这三个关口后才能幸存下来，才能最后发展成为真正的世界级企业，这个事实已经被联想、华为这样屈指可数的幸存者所验证。

　　在平地上“赛跑”

　　联想控股总裁柳传志曾说过：龟兔赛跑，在平地上龟根本不是兔的对手，而在沼泽地里，跑在前面的很可能是龟，联想就是在沼泽地里将跨国企业打败的。

　　但是当“世界是平的”——市场和政策环境变得更加开放和平坦，中外企业同在一个规则下竞争时，本土IT企业自身能力和素质不能持续提升，就会陷入危险境地。

　　2004年12月，戴尔在北京基础教育采购项目中获得总金额为7900万元的1.6万台的台式机大单，本土品牌集体落选，而以前教育领域主要是国产品牌的天下。这个消息当时让不少业内人士感到了戴尔的“恐怖”，有网友对此评论道：“狼真的来了！”

　　实际上， 联想从2004年初开始由“多元化”回归到PC 上，一个重要原因就是受戴尔的“逼迫”。2004年，已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想，第一次出现了市场份额下滑的趋势。也是在这个时期，联想内部加紧了“向戴尔学习”。

　　显然，联想以往“撒层土、夯实；再撒一层土，再夯实”的思维已经不足以应付对手咄咄逼人的进攻，国际化进程到了非上不可的时候，PC是规模为王的产业，中国市场再大也有极限，而回归PC的联想要尽快实现国际化突破，除了并购，也许无路可走。联想收购IBM 全球PC业务显得风险巨大，很多业内人士质疑耗资巨大的收购是否值得，因为耗费那么多资金，几乎可以打下大部分欧美市场了。但是如果没有3年前的收购，今天的联想能跻身全球PC厂商前列么？

　　“师夷之长以治夷，在战争中学会战争”，有业内人士这样评论华为。作为最早走出去的高科技企业华为，在与思科这样强手的正面交锋中反而变得越来越成熟。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权，该事件注定了其一诞生即被写入中国IT业的历史：这代表的深刻含义是华为真的强大了，思科感到威胁。而华为却在与思科的官司中借3Com“暗度陈仓”，通过“远交近攻”战略，对付思科这样的强大对手。此后，华为更显成熟和老练，2007年华为与赛门铁克成立合资公司到华为与3Com股权上的“分分合合”，华为的国际化早已由早期的“单枪匹马”到现在的合纵连横，采取这种策略性的方式，既减少了国际化的操作难度，也降低了国际化的系统性风险。

　　华为、联想之所以能够和国际对手站在同一个平台上“对话”，显然是因为它们已经把很多本土优势转变为其他竞争优势和能力。有业内人士认为，联想的成功，在于其先于别人看到了PC业的竞争本质，即在成熟市场卖PC就像卖白菜一样，必须努力在资金、物流等周转上做到最快，才能在市场上打对手的时间差。而要在周转率上做到最快，必须要具备顺畅高效的渠道体系、强大的市场机器和一体化的内部管理体系，三者缺一不可。

　　除了具备着其他本土IT企业缺乏的技术创新力外，华为还具有别的企业没有的敏感神经和执着追求，华为当家人任正非的《华为的冬天》中体现的哀兵必胜理念一直贯彻于华为的行动中，即使在现在已经成为“世界级选手”，但是华为依然在不断强调要“艰苦奋斗”。当然，华为因此在收获业绩和成功的同时也遭遇到了“争议”。

　　遗憾的是，像华为、联想这样由掌握本土IT化生存之道转而掌握国际化生存之道的本土IT企业还是太少了。事实上，随着跨国公司在中国市场上的精耕细作、攻城略地，IT市场整合在加速，本土IT企业有集体走弱之势，如在中国PC市场上，多年保持领先地位的方正已经被惠普超过。大部分本土IT企业的日子越来越艰难，“对于未来之路怎么走”很茫然的企业不在少数。可以说，随着华为、联想少数几家领先性企业“走出去”成为国际化企业后，国内IT“第二梯队”还没有跟上。

　　有分析认为，此情况也决非IT业所独有。随着我国零售、银行、电信等行业的相继对外开放，这些后开放的行业(幸运的是这些行业开放更晚，经历了一定成长时期)也会经历“沼泽”变“平地”的过程，尤其是那些现在还处于“垄断行业”的“世界级”企业，一旦保护壁垒坍塌，能否还像现在这般强大，这就要看自身的功力了。老牌国有IT企业长城、浪潮的由盛转衰的经历，也许就是它们一面很好的镜子。上世纪80年代中期，国产PC长城0520机正值“巅峰”，活得最滋润的就是长城和浪潮这样享有“特权”的国有PC企业。当时，它们的主要用户是银行等大型的国有机构，国家每年开一两次选型会，只有浪潮、长城、东海3家定点厂获准参加，据说，当时浪潮PC售价5万元左右，利润有1万多元。而90年代以后，IT市场开放，浪潮、长城、东海等国企PC大厂却先后衰落。

　　大浪淘沙，只有潮水退去之后，才知道是谁在“裸泳”。

　　VC中国进化史

　　在培育了一批成功的上市公司和阳光企业家的同时，在中国这个特殊的商业环境中，VC自身也通过10多年的摸索和进化，得到了历练。

　　过去10多年，对于中国经济，风险投资的跌宕起伏在绝对数量上带来的影响非常有限。但VC就如同在窗户纸上捅了一个小孔，窗外新鲜空气的涌入，彻底打破了屋内原本沉闷的气氛。在培育了一批成功的上市公司和阳光企业家的同时，在中国这个特殊的商业环境中，VC自身也通过10多年的摸索和进化，得到了历练。

　　1992年~1997年 VC是什么？

　　1992年，刚刚加入美国IDG公司1年的熊晓鸽，带着一帮欧美风险投资商来中国考察，探讨中国的投资机会。同行的某英国老牌VC代表理查德的一句话让熊晓鸽印象深刻，“10年以后再来吧！”这是当时VC对中国的基本判断，原因很简单，找不到读过哈佛、斯坦福MBA并且有10年基金管理经验的人。

　　正如VC对中国的极端陌生一样，当时的中国对VC为何物也一无所知。别忘了，中国的证券市场1993年才刚刚启动。即便如此，IDG还是于1993年在中国成立了“太平洋技术风险投资基金”，这一步也奠定了其日后10多年在中国风险投资界的地位，尽管其最早一些案子的投资甚至只有10多万美元。那时，IDG最早的几个合伙人，夹着公文包，每天四处跑，甚至会被人认为是皮包公司。“最开始几年，经常被人拽去看房子，要我们投资房地产或股票市场。”熊晓鸽回忆说。

　　而在1998年之前，最先进入中国的风险投资如IDG、华登国际、汉鼎亚太等，也主要是通过成立合资公司的方式投资，当时都会派个外国人过来管理公司，中西方很难沟通，管理难度很大，那段时间的合资公司多数以失败告终。还有一些基金则专门投资如高速公路等基础设施建设。真正意义上的美国式的高科技风险投资并未开始。表示风险投资意思的“VC”一词还远不为人所知。

　　1998年~2000年 VC是热钱

　　1998年，在美国硅谷疯狂点燃的互联网热情迅速蔓延至中国，而随着中国互联网门户这一“高科技”概念的出现，终于让风险投资有了用武之地，搜狐、新浪、网易等纷纷获得国外风险投资支持。而1999年7月，中华网在纳斯达克的上市，更加刺激了Dotcom和风险投资在中国的热潮。这或许也是中华网在中国互联网历史上扮演的最重要的角色了。

　　而在香港，互联网的热潮更是有过之而无不及。2000年，Tom.com的上市曾引发香港历史上最疯狂的申购狂潮，30万市民排队交表，连招股书都被抢光了，不得不派警方维持秩序，甚至还有市民体力不支被送进医院。而当时Tom.com却连个清晰的商业模式都没有。

　　当VC遇到Dotcom，便开始发生化学反应，制造泡沫。那时候华尔街流行的是一本叫《The new new thing》的书，每天都有新的idea去融资，就像站在树下摇钱一样，而动辄千万美元的投资，悉数砸向了没有商业模式、没有收入的互联网公司。那时，眼球就是一切，问别人销售额变成了很迂腐的事情。创业公司的估价被提到了前所未有的不现实的高度。

　　就连咨询顾问公司如麦肯锡等，也开始丧失了理智，试图用传统的作价方式去论证当时的泡沫是有价值的，甚至根本不存在泡沫之说。更有些咨询公司的人开始跳槽到初创互联网公司做CEO、CFO等。

　　为国内风险投资火上交油的事情，还有一件不得不提。那就是1998年成思危提出的著名的“一号提案”，中国要发展风险投资和创业板的热潮便由此而来。随后各地出现了一窝蜂的本地风险投资，包装了一大批公司，目标直指深圳创业板。

　　不幸的是，创业板没出来，但2000年网络泡沫破裂了，纳斯达克崩盘了。此时，国内三大门户新浪、网易、搜狐却刚刚先后上市，随后便出现了股票跌至1美元的惨烈局面，但逃脱及时的风险投资和坚持熬过冬天的VC还都是赚了钱的。

　　1998年到2000年，人人都知道VC，VC是热钱，可以迅速成就你的梦想。这其中，有些人实现了将企业迅速做大的梦想，有些人在热钱的冲击下，并未准备好成熟的心理，反倒是拿VC的投资当收入，买名车装豪宅的现象不少，最终导致资金链断裂关门大吉。

　　2001年~2003年 VC是魔鬼

　　2001年和2002年，几乎没有VC支持的公司上市。别说上市，连融资都相当困难。在寒冬，VC选择了冬眠。但在创业者眼里，VC已经由四处撒钱的“天使”变成了魔鬼。如果不是VC的推波助澜，他们也许正踏踏实实做着自己的小生意，而不是经历一圈过山车式的眩晕后，被弃而不顾。

　　从2000年下半年开始，融资就变得异常艰难。VC纷纷蛰伏起来，再也不敢四处招摇。刚刚受惊的VC们，见了互联网就跑。“首先是个不赚钱的公司，又是个互联网公司，加起来这是个非常负面的信号。”痛定思痛的VC们，开始意识到“赚钱”对于评判一个公司是如何的重要。他们开始变得非常谨慎，不敢轻易投资，而大多数的互联网公司则在此时，由于融资跟不上猝死了。2000年下半年，携程正处于第二轮融资的关键时刻，如果没有这轮融资成功，携程的历史恐怕也要被改写。

　　2001年到2003年，就连报道VC的记者们也都转行了，很多媒体也取消了之前如火如荼的VC专栏。这段时间，美国不少VC先后撤出了中国。仍然坚守在中国的VC，也纷纷要求其投资的公司调整商业模式或削减成本。2003年，华尔街流行着一本名叫《Dotcom：非理性繁荣》的书。

　　2004年的春天似乎比往年来的更早一些。在市场低迷了2年多之后，2003年12月9日，携程在纳斯达克上市成功，提前宣告了互联网和风险投资春天的到来。随后，华尔街重新对中国互联网充满信心，与此同时，美国一些主流的风险投资商开始重新考虑中国。

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