评论
找准定位：才能接近蓝海
成为“中国的微软”、“中国的SAP”一度是很多中国软件企业的梦想。
但是，希望发展通用软件与国外企业竞争的思路已经被证明是不现实的，金山软件的9年艰难上市路，正是中国通用软件企业艰难发展的写照。中国软件企业不仅要有做大做强的雄心，更重要的是要找到那块能够让企业健康、持续成长的土壤。
行业软件市场正在引起越来越多的企业关注，包括曾经的通用软件企业; 行业应用软件也被越来越多的企业看做是目前中国软件业的主战场，乃至中国软件企业创新的主战场。
首先，行业软件市场的空间足够大。中国拥有31个省、13多亿人口，可以说中国没有小行业，只要企业能在某个行业内成为老大就能生存和发展得不错。
其次，区域的差异、行业的差异、企业大小的差异、甚至国有企业和民营企业的差异，中国行业软件市场远比国外市场复杂。加上中国经济正处于快速发展的阶段，行业用户自身的运行模式也处在快速调整中。这决定了中国的行业应用需要大量的个性化开发，需要更快更好的本地化服务，这些正是国内企业的空间所在。
第三，目前中国的行业软件市场仍然处在充分竞争的阶段，参与竞争的主体多，充满了挑战，也蕴涵着机会。国外的行业信息化市场已经进入了相对稳健发展的阶段，中国作为新兴市场，对行业软件开发的挑战更大，国内软件企业不仅能获得客户，更能提升自己的技术开发能力。
惟一的问题是，在这么多行业中，企业必须要找到合适的定位，并坚持做下去。这既是企业的定位问题，更是企业经营策略的问题。做大做强是目标，并不是方式和方法。中国的软件企业已经开始理性地思考自己的生存之道: 是越泛越好，还是越专越好？是要利润率，还是要规模？美国专注于保险行业解决方案的CSC，截至 2006年6月30日的全年营业额竟达到了146亿美元。类似的企业让我们看到，“专”与“大”并不是截然对立的两面。(文/陈淑娟)
思变: 上下求索
国产软件与生俱来背负着一种民族使命: 有朝一日与微软、SAP、IBM、Oracle等国际软件巨头同台竞舞。但微软的操作系统、SAP的管理软件、IBM的中间件、Oracle的数据库等已经触及了全球各个市场和领域，并且占据了绝对优势。一部分国产软件公司在这些通用领域被打得落荒而逃，另一部分软件公司躲在这些软件巨头尚未辐射和覆盖的细分领域苟延残喘。
现实迫使大部分国内软件企业不得不考虑如何生存，于是“活着”的问题亦如张艺谋导演的电影《活着》刻画的那样真实，“小虾米”富基、“中字头”的中软等等都经历过这段艰苦的岁月，富基总裁颜艳春和中软国际副总裁王晖等谈起那段“搬箱子”的回忆也感慨万分。
也许没有那一次偶然的机遇和订单，没有那几个敢干的技术天才和创始骨干，他们仍然走不出那个“活着”的阶段。那么，是不是国产软件就应该接受这种宿命？我们究竟哪里比不过人家？国产软件难道没有自己的一片“蓝海”来快速成长和崛起吗？
摸清自己的短板
“软件企业关键靠人，员工的思想观念往往决定了这个企业能否成功。”据中科软总裁左春介绍，国内最早的软件企业都是从研究所转变过来的，技术人员喜欢做纵向的研究项目，而转制之后需要做的项目往往是横向的，具有重复劳动的特点。“这样会造成研发人员缺乏技术成就感，而且大部分技术人员都缺乏市场化的服务意识。”左春告诉记者。
其实，这种思想束缚还包括在企业运作的市场观和效率问题、企业管理的规则和环境问题上。软件的开发人员并不掌握用户真正的需求，而只是在技术和功能上下功夫，许多软件企业直到2000以后才开始学习如何市场化运作，并且从“以软件为中心”向“以客户为中心”转变。
“当然，研究所的背景在国内市场也给我们带来一些优势，例如技术优势和品牌优势。但是从全球范围来看，通用软件巨头的先发优势往往会主导整个软件业的格局。”中科软总裁左春和太极软件总经理吕灏都认为，微软、SAP、IBM等公司在软件领域已经积累了长期的开发技术和经验，加上他们对软件的研发投入远远超过国内的软件企业，所以从整体上看，国产软件尚不具备与之竞争的实力。
“我们在软件的标准化、安全性、稳定性等方面都不如人家，在通用性、服务质量和市场占有率方面也不如人家。如果我们拿自己的短处和人家的长处去打肯定打不过。”太极的吕灏表示。
因为这种先入为主的霸主格局早在上个世纪90年代末已经形成，国内的软件公司不断地被IBM和SAP“招安”收编也是顺理成章。结果是可悲的: “SAP中石化一个单子卖17亿元人民币，国内一线ERP厂商的软件却只卖几百万元人民币”、“IBM赚5块钱，富基赚其中的一块”，这些在圈内都被认为“相当正常”。
“如果不与IBM合作，反之进入通用中间件领域，我们连这一块钱也赚不到。”颜艳春的这句话涵盖了他这10年在软件市场摸爬滚打的经验教训，因为当时与他一起创业的大部分软件公司早已经灰飞烟灭。
找到蓝海的方向
既然操作系统、中间件、数据库等通用领域是国外软件巨头主宰的市场，那么在中国本土市场国产软件的立足之本是什么？
“我们比他们更懂行业用户的需求，我们比他们更早进入行业应用软件市场。”左春描述1992年中科软进入保险行业市场时，这个市场还没对国外公司开放，中科软凭着做系统集成和解决方案一步一步地占据了国内保险市场。“即使后来市场开放了，国外的系统软件很成熟了，但应用软件仍然不行，由于中国国情和客户化的原因，失败率很高。”
类似的还有做烟草的中软、做电子政务的太极等等，他们切入行业应用软件市场都比较早，而且是通过某一个成功案例，推广并拓展了一批同行业类似需求的客户。如果把软件的博弈看做是一场长途越野赛，这些软件企业能够生存下来并不断发展的根本原因，可能就是因为前期走了一条偏僻的乡间小道保存了实力，避免了在高利润的通用软件大道上与微软、SAP、IBM直面竞争。
实际上，这些行业应用软件市场的“地头蛇”，与IBM、SAP等外来强敌还是有很多合作的。有些被称为SI(系统集成商)，有些被称为ISV(独立软件开发商)，即使用友、金蝶这样的一流国产软件企业都属于是IBM的BP(合作伙伴)。
“但这只是IBM游戏圈的称谓，游戏规则都是IBM设定的，我们永远处于产业链的下层，所以IBM赚大头，我们拿小头。如果我们想获得更高的利润就要寻找新兴市场，迅速把自己塑造成该市场的领导者，制定符合我们利益的游戏规则。”IBM国内BP之一的某软件公司老总认为，国产软件必须找到蓝海才能生存并壮大，而寻找蓝海并非易事，即使发现了，IBM、SAP等也会迅速跟进，使之成为红海。
其实寻找蓝海就是企业寻找自己的生存空间。一般人认为所处行业较好的软件公司发展较快、利润率也较高，例如能源、金融、电信、保险、烟草和快速消费品。而先后接受采访的颜艳春、左春、王晖、吕灏等几位软件企业老总都否定了这种观点。
在谈到国内行业应用软件的潜在市场时，他们的回答却大相径庭，有人说是互联网行业的电子商务领域; 有人说是广义范围的零售，有人说是更高级别的系统集成; 还有人说是与政府相关的信息化领域。
王晖很自信地告诉记者: “虽然各个软件企业关注的行业不同，但行业应用软件是国产软件生存、发展和崛起的必然之路，能扛起国产软件大旗的企业也绝对是我们这些在各行业内的老大。大部分中小软件公司要么被收购，要么退出市场。”
积累做老大的资本
在国内大部分软件企业内部，管理层都制定了一个基本相同的发展目标: 业务营收超过10亿元，利润率在20%～30%，企业员工达到上万人。“这是一个成熟的软件公司标准，但国内还没出现。”中科软的左春和中软的王晖对记者做出了相同的预计，“2010年国内市场会诞生几个达到这些标准的软件公司。”
其实通过一系列的收购兼并、软件外包、企业投资等手段，两三年之后有几家这样的软件企业崛起是完全可能的。但是，是不是这样的企业就能与微软、SAP、IBM、Oracle等国外软件公司一争高下呢？显然不是。
冰冻三尺，非一日之寒，国产软件想做老大，就要做国内行业应用软件市场的老大，而且还要积累做老大的资本，这种资本不仅仅体现在销售业绩、市场份额和一堆报表数据上，更要体现在软件企业本身的各方面素质上。
“首先应该具备庞大丰富的行业知识库，能够提供顾问式咨询服务。”太极软件的吕灏指出，软件企业都要有自己的咨询师，他们既具备行业知识也具备专业咨询能力。
反之，如果国内软件企业不具备这个能力，用户就只能购买国外的咨询服务，而“让国外咨询类公司去做政府类信息化咨询是很难的。”中软的王晖也十分重视“咨询驱动”，并强调目前国内的这种咨询服务是免费的，只有这样才能做到“真有用”和“真便宜”。
其次，在知识库的基础上，国内软件企业应该形成自己的方法论。“国内很多行业和领域的信息化建设是薄弱的，解决方案提供商需要告诉用户怎么去做。”吕灏认为，这就要求软件企业的员工具备项目管理能力。
这其实也就要求负责具体方案的项目经理具备许多类似案例的实际操作经验。中软的王晖指出: “现在国内好多软件公司的咨询师出去讲项目管理，其实他们却从未真正做过一个完整的项目。”
第三，软件企业应该形成自己的品牌优势。没有品牌就没办法推广，太极通过做中央的一个卫生项目，可以迅速推广到地方各卫生系统去实施，中科软通过做中国人保和一些寿险公司的财险和寿险项目，就能切入并占据整个国内保险市场; 中软通过国家烟草局的项目，短短几年间占据了整个烟草行业并且不断渗透切入其他行业，这就是“品牌的力量”。
“其实做差异化的软件开发和服务是很难的，行业用户在选择同类解决方案时品牌起到了决定性作用，并且能够让软件本身增值。”吕灏表示。
[首页] [上一页] [下一页] [末页]
