事实上，从去年开始，联想为成立消费业务单元积极准备，杨元庆去年亲自跑去德国蹲点，拓展当地的消费电脑业务，使“lenovo”品牌电脑取得快速增长；后来又在法国采取了同样的行动，效果同样良好。在发展中国家，“lenovo”品牌电脑也取得了不俗的销量。经过数次蹲点试验后，此次消费业务单元的推出，可以看作是联想正式将中国模式推向全球的标志。
“如果要取得成功，仅仅复制业务模式还是不够的。”赛迪顾问分析师认为这种复制应该发生在多个层面：
首先是复制产品和市场创新能力上。IPOD的成功，说明在消费电子领域，产品的创新是最重要的竞争要素，而消费电脑市场也日益体现出这种特征。如果说商用电脑市场竞争的关键是供应链的话，在消费电脑市场，产品创新和供应链至少是并重的竞争要素。他认为：“事实上，联想在产品创新上具备一定的能力，率先提出家用电脑就是证明。”
其次是业务模式，也就是联想常提到的针对消费客户的“交易型”模式。
第三要复制在国内消费市场的组织结构设置模式。他认为在联想发展历程中，把商用台式机和消费台式机分为两个独立的业务单元，对其消费电脑的发展起了非常关键的作用。“毕竟产品不同，应该有不同的文化氛围。”他说：“相信联想新的消费业务单元作为一个独立的核算主体，应该是在这些方面有所考虑的。”
毕竟杨元庆的“非典型复出”属于临时客串，究竟谁会进入联想的法眼，成为联想消费的旗手？他能否再全球复制联想在中国市场的辉煌，业界将拭目以待。
戴尔：失落后迷茫
标准化的大规模生产是任何产业走向成熟的主要标志，汽车工业就是典型的代表。同时，产业的成熟还有赖于使用环境的匹配，所谓车到山前必有路，说的就是要有与汽车相适应的交通设施环境。
同样，基于开放标准的工业化大规模制造模式的PC产业，与汽车工业有更大的可比性。比如说戴尔供应链管理中最为知名的“零库存”管理，便与丰田精益生产体系中的零库存如出一辙。2006年1月，时任戴尔CEO的罗林斯告诉本报记者，戴尔从丰田学到了很多东西。
综合了零库存在内的供应链管理和省去了销售渠道的戴尔直接模式，在企业级市场上如鱼得水，以至于为戴尔提供零库存管理的供应商后来也成了联想中国和惠普中国的供应商。联想收购IBM PC部门后三番五次地只从戴尔挖人，从侧面也说明了这一点。有意思的是，戴尔在美国市场做的最好，但联想却只从亚太区整建制地挖人，其既想借鉴戴尔模式、又想巩固自己大本营的一石双鸟之用意十分明显。
戴尔直接模式与企业级市场嵌合很好的负面效应就是一损俱损，当企业级市场不太景气时，首当其冲受到影响的便是戴尔。
然而，消费市场的成熟度或者说对戴尔模式的认知度和用户体验与企业级市场有很大的区别，消费市场与直接模式还有待磨合。戴尔在纽约、新加坡、香港、天津等地建立的体验中心便是戴尔为满足消费者体验、拓展消费市场的一种尝试。
在经历了去年“黑色的第四季度”后，戴尔公司在今年1月做出了成立消费事业部的企业结构调整。今年3月，迈克尔·戴尔在上海发布了由戴尔上海设计中心针对中国市场设计的、价位较低的消费电脑。戴尔上海设计中心以研发台式机为主，去年3月迈克尔·戴尔还曾在上海宣布，将上海设计中心的研发人数在当年扩展到500人。
然而，网络上的网友们对这款电脑的评价毁誉参半。显然，这款电脑因袭的还是消费事业部成立之前的设计理念，缺少消费者喜爱的时尚元素。
今年1月，戴尔从摩托罗拉挖来的负责手机部门的公司执行副总裁Ronald Garriques全权负责消费事业部，表明戴尔公司要为最终消费者带来时尚的体验，毕竟，摩托罗拉在手机设计方面将时尚发挥到了极致。另一方面，苹果公司凭借其超凡脱俗的工业设计，征服了众多的苹果粉丝。
对于这位新主管来说，时尚的设计可能不在话下，但如何磨合消费业务与直接模式，对他来说无疑是个挑战，毕竟，手机的销售要依赖于成千上万家专卖店和代销店的狂轰滥炸。
宏基：借力欧洲，坐四望二
“2007年做全球第三。”宏基的愿望已经众所周知，然而，它的雄心不在于此。早在1990年，宏基创始人施振荣就表示，希望成为全球第二大PC厂商，这意味着戴尔、联想目前都在其挑战名单之中。
17年来几经周折，宏基何以离目标越来越近？
足以让宏基在今天施压PC前三强的秘诀就在于全球PC消费市场的崛起，而宏基的基础优势恰在于此。目前，全球商用PC市场和消费PC市场的份额约为6∶4。赛迪顾问分析师文芳就表示：商用市场增长速度明显放缓，消费类市场已经连续几年成为市场发展的主要拉力。尤其是2005年启用意大利人兰奇作为总经理，随即开始了一场席卷全球的价格大战，本土价格让宏基在价格敏感的消费市场屡试不爽。
不仅争夺第三的目标让联想和宏基剑拔弩张，在销售策略上，宏基更是坚定地站在戴尔的对立面：坚持分销道路不动摇。这一战略曾经让它借惠普与康柏整合、戴尔坚持直销的空档期奠定了欧洲第一的市场地位，目前该市场销量占宏基全球总销量的56%以上。而欧洲市场的成功终于成为宏基坐四望二的底气来源。据Gartner统计，EMEA(欧洲/中东/非洲)地区继2005年首次取代美国成为全球最大PC市场后，在2006年将这一趋势继续拉大，全年8030万的销量同比2005年增长10.8%，而美国PC市场以6110万的销量基本原地踏步。再细究其缘由就会发现，笔记本电脑需求强劲是EMEA地区销量增长的关键所在，特别是在消费市场。这依然应了宏基的优势：主打欧洲消费笔记本型电脑，它也成了两年来EMEA市场欣欣向荣下的最大受惠者。宏基在去年销量年增长率继续居全球前五大PC企业之首，至少超过30%，全球市占有率也由4.6%上升到6.8%。
难道依据全球趋势，宏基无须通过收购PC企业也可不战而胜？兰奇更是振振有词，要通过自身的成长在今年实现第三的目标。但宏基也有软肋：全球企业必争之地它只夺取了一块，美国和亚太地区却是戴尔和联想的天下。在美国，宏基去年没有进入前五名；而亚太的主要市场上，宏基在日本表现平平，在中国更是落到众多本土企业之后。这也正是近日外界一度传言宏基要收购美国本土PC厂商Gateway和日本富士通的根本原因。
尤其在美国市场，宏基和联想的输赢争夺战将代表全球排名的变化。为了展开针对美国消费者的强大攻势，二者近日已经在全球最大家电连锁零售企业百思买(Best Buy)中狭路相逢。目前，消费者已经可以从百思买购买销售五种型号的宏基笔记本电脑，且价格都将低于900美元，销量提高很快。
但就在此时，PC市场新主惠普突然“从中作梗”，因专利权问题近日将宏基告上法院，让宏基在美国市场的发展凭添变数。而戴尔和联想近日又纷纷成立消费市场部，直捣宏基后院。宏基的低价策略虽然拉动出货量，但却导致利润缩水。是注重利润，还是全球排名？宏基在2007年又将面临新的挑战。
链接：不应忽略的巨头
苹果公司
苹果无疑是电子产品制造商里的艺术家。苹果公司的成功在于他使“苹果”这个符号从众多同类电子产品品牌中区分出来，通过一系列意义的赋予，使这个符号具有文化和潮流的先锋身份。苹果公司在1998年后开始复兴，有两个堪称艺术品级的设计精品：iMac 和iPod。
iMac以新颖半透明蓝色壳子，打破了枯燥乏味的米黄色盒子的呆板模式，并马上变成设计经典。iMac也使苹果公司得到重生。
苹果的iPod则改变了人们欣赏音乐的方式，苹果所开创的iTunes音乐商店模式，可以让自己从音乐下载中取得分成。这一模式在其诞生之初便广受追捧，而且影响力也早已经越过了音乐播放器领域。
惠普公司
去年三季度，惠普公司正是通过在消费PC市场的优异表现，一举超越戴尔，成为全球PC行业的冠军。而在中国，过去16个季度中，中国惠普PC业务同期相比超过35%。”2006年中国惠普发布了“掌控个性世界”的整体战略，获得了业界良好反馈。中国惠普认为，PC已经从盒子转变为个人生活的表达方式，而惠普倡导的这种智能个性化生活理念将成为未来消费PC市场的一个标准。
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