黄光裕：稳重的战略家还是疯狂的吞并者

　　黄光裕：国美电器有限公司董事长。1969年5月生于广东汕头，曾在中国人民大学一分院学习。

　　时间：2006年11月1日

　　地点：深圳

　　人物：黄光裕

　　所在公司简介：国美电器成立于1987年1月1日。20年的发展，国美电器已成为中国驰名商标，位居全球商业连锁22位。在国内200个城市以及香港、澳门地区拥有直营店600余家。在商务部公布的中国连锁经营前30强中，国美电器位列第二，蝉联家电连锁第一名，领跑中国家电零售业。国美永乐合并后，其联合体门店将突破800家，年销售额高达800亿元。

　　故事梗概：

　　2006年11月1日，国美和永乐联合对外宣布，双方合并工作终于顺利完成。永乐在香港联交所上市交易的股票于11月16日开始停牌，并预计于2007年 元月底在香港联交所退市，永乐退市后将成为国美的全资子公司。

　　国美新闻发言人表示，合并后新集团将会采用双品牌运营，国美在2005年完成全国性网络布局后，发展战略已从“全国第一”调整为“区域第一、全国第一”。国美和永乐门店总数已达到800家，年销售接近800亿元。合并后，新集团将继续巩固其在国内市场的优势地位，用一年多的时间，到2007年底完成门店数量突破1000家，年营业额突破1000亿元的发展计划。

　　在发布会上，黄光裕曾直言不讳地说要跟苏宁继续打价格战。黄光裕为什么这么狂？因为他有这个实力。合并后，国美永乐的大卖场将是苏宁的3倍。黄光裕的采购霸权更添筹码，国美的成本优势进一步提升。可以预见，3年之后，苏宁必将捉襟见肘。

　　2006年12月4日，永乐发布公告，黄光裕、杜娟、伍健华进入永乐董事会，而束为、刘辉、袁亚石等6位永乐“老臣”则辞去永乐董事。至此，永乐原来的所有执行董事除了董事长陈晓之外已全部辞任，3位独立董事暂时没变。这意味着永乐已正式进入“国美时代”。

　　永乐的高管班子也已走马换将。陈晓仍是永乐的总经理，在永乐高管层中的其他成员则全部来自国美。原国美东北大区的总经理艾海清任永乐副总经理，原国美华南大区总经理郭军任永乐采销总监。另外，温正来任永乐管理总监。国美还派了一位财务副总监来负责永乐的财务。

　　艾海清在国美收购黑天鹅后，曾在东北地区运作过双品牌；而郭军则曾在易好家任高管，易好家被国美收购后，他出任华南国美总经理。黄光裕用此二人运营永乐，可谓“用心良苦”。据国美透露，2010年，新国美将逐步走向国际化市场，重点在东南亚进行网络开发，争取销售规模达到2000亿。

　　现在，国美通过合并已经成为产业大鳄！这种寡头垄断对行业的发展是否有利？目前还不便定论。但是，国家对寡头垄断的法规还不健全，无法进行有效的约束和控制，这个问题该引起人们深思。

　　正方：黄光裕是个有头脑的英雄，他把国美带到今天的地位，完全是因为他对任何事情都事先有预见，能对前景深思熟虑并果断做决定。

　　反方：黄光裕是个疯狂的吞并者，这样的垄断可能会有短期的利益，但是长期看对行业不利，他似乎还在搞多元化，什么都想插足。

　　点评：

　　黄光裕作为一个企业家，做事速度和深思熟虑似乎一直是兼得的，从这个意义上说，黄光裕把国美带到今天，已经是个奇迹。如果黄光裕不是这样一个不怕事儿的人，没有敢闯、敢拼、敢斗的霸王性格，国美能成功吗？能从北京珠市口的一个小门店起步，日新月异地成长为今天的零售巨鳄吗？

　　作为企业，只要不作壁上观，不断求索成长、强大之路，认真思考长远的经营战略，并在组织的设计与管理运作上下工夫，如履薄冰，如临深渊，就肯定可以不断前进。

　　李东生：精明的领航员还是失误的掌舵者

　　李东生：TCL集团总裁兼董事长。1957年7月出生于广东惠州，毕业于华南工学院无线电系。

　　时间：2006年8月30日

　　地点：广东

　　人物：李东生

　　所在公司简介：TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有3家上市公司，分别是：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。

　　TCL集团2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家和地区。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业；2005年彩电销售近2300万台，居全球首位； 2006年，TCL品牌价值经名牌机构评估，品牌价值为362亿元人民币。

　　故事梗概：

　　2006年8月30日，TCL向公众发布了在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%；净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。

　　历时2年备受煎熬的TCL国际化（海外并购），不仅未能赢得期待的战略突破，反而因为巨额亏损和并购整合的危机传导，将TCL整体拖入企业大震荡之中，“旧”的TCL不断被冲击、变化和重组，但“新”的“国际化”的TCL看来还未能站起来。

　　2006年10月底，TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司TCL汤姆逊（TTE）之欧洲业务展开重组。此时的TCL，经历欧洲并购阵痛后采用了“休克疗法”。

　　有专家认为，造成TTE巨额亏损与TCL当初没有冷静评估自己的整合能力、与李东生给自己消化汤姆逊的时间太短有关，现在的重组决定是明智的，“休克疗法”短时期内要承受痛苦，长远来看却是卸下了包袱，反而将有利于整个TTE盈利。

　　李东生表示，TCL目前的困境是中国企业由本土市场走向全球市场都将遇到的挑战，扭亏汤姆逊和成功并购阿尔卡特将意味着TCL彩电和手机全球竞争力的建立。他表示，TCL是在为所有中国企业的国际化和中国经济体系全球化支付代价和探索成本。李东生希望，通过重组计划的实施，欧洲业务2007年能扭亏，而北美业务2006年第4季度实现当季盈利，那么，TCL和TMT将可望于2007年实现全面扭亏为盈。

　　对于TCL的失败，李东生个人反思是“文化整合”的问题，而一篇来自英国《金融时报》的评论则更为尖锐地指出：TCL以及李东生还有误判市场趋势的过错，而这是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺憾。

　　正方：李东生从一个温文尔雅的工程师成为全球头号电视机制造商的掌舵者，在他的引领下，一家普通的中国工厂迅速发展为电视机领域令人生畏的竞争者，他是一个商界的枭雄。虽然在国际化的征途中，TCL遇到了困难，但它不是个例，还有很多失败的教训。TCL国际化失败，板子不能打到他一个人身上。

　　反方：作为TCL总指挥，李东生在企业国际化的征途中，应该负主要责任。正是因为他缺乏对TCL还不具备国际化的认识，头脑发热，盲目自负地进军海外，才造成TCL今日之困境。他是把TCL之船引向冰山的领航员。

　　点评：

　　国际化不是一朝一夕的事，它需要一定量的积累。TCL同时抢占北美和欧洲两大成熟市场，为自己的“冲动”埋单是正常的。人才是国际化的重要因素，而彩电行业在欧洲属于夕阳行业，根本没有吸引力，面对“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，李东生无奈尽显。

　　而更糟糕的是，收购时TCL根本没有获得汤姆逊的销售渠道，这对新公司拓展市场造成了诸多不便。在欧美市场上，TCL产品的上柜率一直有问题，最后又只好重新与汤姆逊谈判，花费了好几个月时间，才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。而这些因素，如果事先考虑好，这些不必要的损失完全可以避免。不过，一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国企业的一笔财富。在极其惊险的跨国扩张道路上，李东生向全世界展示了中国企业家的视野和雄心，但他还必须历练更多的本领，为成功增添更多的砝码。
　

　　郭台铭：维权家长还是炒做强人

　　郭台铭：鸿海精密集团董事长。1950年出生，毕业于中国台湾“中国海专”。

　　时间：2006年6月

　　地点：深圳

　　人物：郭台铭

　　所在公司简介：富士康科技集团是台湾鸿海在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。1988年在深圳投资建厂。自1991年至今，富士康发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续8年入选美国《商业周刊》发布的“全球信息技术公司100大排行”，2005年跻身全球500强。

　　故事梗概：

　　2006年6月15日，《第一财经日报》刊发了记者王佑采写的《富士康员工：机器罚你站12小时》的报道。

　　该文揭示了富士康员工超时加班及相关内部管理等问题。记者随后实地调查了富士康在江苏昆山的另一个代工厂鸿富锦精密工业（深圳）有限公司，它是富士康科技集团下属全资子公司。

　　8月18日，苹果公司针对富士康在深圳的工厂状况发布了一份报告。该报告称：调查小组发现，该供应商复杂的工资结构，明显违反了苹果供应商行为准则《Supplier CodeofConduct》的相关要求。

　　同时，调查还发现，富士康员工的加班时间超过了《行为准则》有关“最高每周工作60小时”、“至少休息一天”的规定。通过检查不同生产线上7个月的换班记录，苹果公司发现，这段时间内，富士康员工平均每周工作时间超时35%，其中四分之一的员工连续工作6天以上。

　　7月10日，鸿富锦公司起诉记者王佑和编委翁宝“侵犯名誉权”，索赔3000万元，并向深圳市中级人民法院申请财产保全。

　　深圳市中级人民法院向王佑和翁宝分别发出“（2006）深中法民一初字第23号”和“（2006）深中法民一初字第24号”的民事裁定书。民事裁定书裁定“冻结被告王佑银行存款、股权，查封、扣押被告其他可供执行的财产（以上查封、冻结以2000万元人民币为限）”，“冻结被告翁宝银行存款、股权，查封、扣押被告其他可供执行的财产（以上查封、冻结以1000万元人民币为限）”。

　　事情发生后，立即在社会上引发一场大争论。最后，富士康科技集团表示撤销对《第一财经日报》两位记者的诉讼。一场争吵不料戛然而止。

　　正方： 郭台铭起诉2名记者是合理要求。因为，这2位记者的文章给企业的声誉带来了严重的损害，现在找这2位记者讨个说法也是“企业家长”该做的事情。

　　反方：这是郭台铭的惯常炒作。当初因记者侵犯“名誉权”为由索赔高达3000万的赔款，这个数目之大就很有炒作嫌疑了，最后又突然将赔偿降至1元，不得不让人怀疑是在炒作自己。

　　点评：

　　又是一场做秀戏。

　　不起诉报社法人而起诉自然人的事情在新闻界是罕见的。通常情况下，即便是新闻记者撰写文章出现了问题，承认责任的主体也应该是法人（报社），而非自然人（记者）。 现在，郭台铭通过从最初起诉记者赔偿3000万到最后的和解，已经充分说明了这点。

　　而郭台铭，本身就是一个喜欢炒作的人。2004年，鸿海也曾因一篇报道，向台北地方法院申请“假扣押”了台湾《工商时报》记者旷文琪的个人财产，同时向其个人索赔3000万元新台币。其行为引起了台湾地区和海外各地媒体从业人士的强烈抗议，并最终迫使郭台铭与台湾《工商时报》及记者达成和解。

　　不过，不管是炒作也好，做秀也罢，利用起诉新闻记者来炒作自己，虽然企业的名声是家喻户晓了，但顶多也只是得了个骂名。

　　这样的名声，不要也罢。

　　看来，郭老先生还是多花点心思去改善员工的劳动条件和福利待遇为好！

　　陈天桥：战略谋划家还是被迫放弃者

　　陈天桥：盛大网络发展有限公司董事长。1973年出生于浙江新昌，毕业于上海复旦大学。

　　时间：2006年11月7日

　　地点：北京

　　人物：陈天桥

　　所在公司简介：盛大成立于1999年11月，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。2003年9月，盛大成功运营的网络游戏产品累计注册用户突破1亿5000万人次,最多同时在线玩家人数102万人，分布在全国24个省50多个中心城市的700多组近8000台服务器。

　　故事梗概：

　　2006年11月7日，盛大宣布与花旗全球市场公司达成协议，出售盛大持有的新浪约370万股普通股，总净利润约为9910万美元。盛大未透露此次出售的准确价格，而按照总收益除去总股数的计算方法，每股价格约为26.76美元。

　　而在2005年2月，盛大以迅雷不及掩耳之势收购了新浪总计19.5％的股份，收购均价为23.7美元。消息一经公布，犹如在互联网行业投下一颗重磅炸弹，一时间舆论纷起。陈天桥曾直言不讳地表示，盛大可能寻求取得新浪的控股权或通过采取特定的安排、合并或其他交易方法与新浪的业务进行整合。

　　然而，在盛大收购新浪股份后，新浪立即作出回击，抛出“毒丸计划”，欲阻盛大入主新浪。时隔一年多，不管盛大作出何种努力，始终被新浪“挡在门外”，不仅久久未见盛大与新浪整合业务，甚至陈天桥进入新浪董事会的意愿也未实现。

　　盛大表示，出售新浪部分股票，可以帮助盛大筹措资金，为偿还公司即将到期的可转债做好准备，在不影响第一大股东身份的前提下，卖了部分股票，解决了可转债的问题，公司的灵活性也更大。

　　据悉，盛大曾于2004年10月发行总本金额2亿多美元的无息优先可转换债券，而2007年10月15日，该笔可转债即将到期。分析师认为，目前盛大账面上的现金约为1.6亿美元，但并不能完全用于还债，因此盛大需提前做准备，而近期新浪股价的大涨，为盛大套现提供了很好的机会。不过，更多的人认为，盛大此次抛售新浪股票，是无望掌控新浪之后的无奈之举。由于新浪管理层的抵制、用于反收购的“毒丸计划”的成功实施，盛大当初控制新浪的战略意图已经无望，其持有新浪19.5%的股份基本只能用于财务回报。陈天桥则回答：“在出售新浪股票之前,我们的现金是1.7亿美元,出售股票获得了9910万美元,现在共有2.6~2.7亿美元。我们在转型后现金净流入比较可观,每个季度约有1500万~2000万美元的现金流。”

　　随着新浪股份的出售，标志着陈天桥入主新浪已然失败。

　　正方：陈天桥出售新浪股份，完全是出于自身战略的考虑，为了盛大更好地发展，只要有利决策没必要顾全面子。

　　反方：陈天桥出售新浪股份是战略上的失败，也是盛大转型的失败，更是对其娱乐帝国策略的讽刺。

　　点评：

　　经过一年多的努力，陈天桥还是没能得到新浪的拥抱。无奈之下，只好离开。

　　虽然盛大出售了约370万股的新浪股票，但陈天桥手中还持有新浪11.4%的股份，仍是新浪的第一大股东，但在某种意义上，意味着陈天桥入主新浪的战略计划已经宣告失败。

　　在陈天桥的构想中，收购新浪不过是整个战略中内容建设领域的一次落子，他已经制定并搭建出完整的互动娱乐平台的大战略，其间涉及个人电脑、电视、手机，在电影、音乐、游戏，在广告、预付费和电子商务等9个方面。

　　这种打通产业链各个环节的做法，和一些世界级的公司，如微软、惠普、索尼等曾经设计的家庭娱乐计划并无二致，但至今尚未有人成功。

　　陈天桥的目标够伟大，够魄力，但却低估了资本市场上的各种因素纠缠在一起时发出的巨大能力，所以他失败了。

　　一向拥有平和心态的陈天桥会继续下去吗？让我们等着看戏吧！

　　李泽楷：真心出售还是父子龃龉

　　李泽楷：香港电讯盈科主席。1966年11月出生于香港，毕业于斯坦福大学。

　　时间：2006年6月

　　地点：香港

　　人物：李泽楷

　　所在公司简介：电讯盈科是香港的通讯服务提供商，以及亚洲领先的综合通讯商之一。电讯盈科是由李泽楷创立的盈科数码动力有限公司与香港电讯有限公司于2000年8月合并而成，在香港联交所（香港联交所上市代号：0008）上市，并在纽约证券交易所以美国预托证券形式上市。目前，电讯盈科在全球聘用员工约12,000名，主要经营综合电讯服务、宽频解决方案、网络传输、窄频及宽频互联网服务、信息科技方案与服务。

　　故事梗概：

　　2006年6月中旬，李泽楷对外宣布，他将出售其上市公司、香港固定电话运营商电讯盈科的核心资产。这些资产估计价值达47.1亿美元。

　　1998年6月,李泽楷成功游说港府兴建“数码港工程”，免费从中获得64英亩土地的独家开发权。眼光独到的李泽楷随后乘着当时“新经济”盛行，果断收购香港的一家小型上市公司信得佳,注入数码港等若干资产，于1999年8月将其重组为盈科数码动力公司上市。当时这场IPO引起全港轰动，市民争相排队认购，股价从起初的1元多暴涨27倍，李泽楷募集到24亿美元——而在当时，这家公司几乎还没有任何收入。

　　李泽楷正是以这家空壳公司为主体，凭借账上现金6亿多美元，成功说服120亿美元银团贷款，将香港电信收入囊中。随后李泽楷的一系列动作都证明其是个资本玩家，最终目的是减轻自身背负的高额贷款以及银行利息。同时，作为董事会主席,李泽楷也连续多年缺席电讯盈科的股东大会。

　　2004财年电盈首次转亏为盈,净赚16.38亿港元，这其实已经意味着“小超人”退出时刻到来。确实从2006年开始，就不断传出其打算出售电盈股份的消息。消息一出，立即引来关注。首先表示对电盈感兴趣的是澳大利亚麦格理集团和新桥投资集团，愿意收购电盈。但在大股东网通的反对下，外资收购电盈一事最终被搁置。

　　之后，港人梁伯韬宣布以91.6亿港元接盘电盈22.66%股份。

　　11月30日，在新加坡举行的盈科拓展股东会上，代表25%股份的盈拓小股东，否决了出售电讯盈科股份予投资银行家梁伯韬的交易。

　　事实上，业界一直传出李氏父子的关系“在最近一段日子并不太好”的消息。2006年6月，李嘉诚从报章上获悉，李泽楷有意出售盈科资产，惹来股东高调反对，于是，他致电李泽楷，但一直未获回复。到了11月底，正当新加坡盈拓公司的小股东准备投票是否赞成由李嘉诚基金、梁伯韬及西班牙电讯的入股方案时，李泽楷又突然向外界表示：“如果盈拓小股东投反对票，我会很开心。”间接拒绝父亲在事件中帮忙，令李嘉诚无法收购电讯盈科的股份。这件事令两父子的关系进一步恶化。当电讯盈科股权出售之争暴露出梁伯韬背后有李嘉诚的影子后,李泽楷似乎感到被愚弄，他又反常地三度出手，增持电盈股权已达27.17％。这是李泽楷在盈科拓展股东否决出售电盈资产后，短短一周内三度增持电盈。

　　而这场出售电盈的闹剧也就此收场。

　　正方：见好就收，李泽楷是真心出售电盈的，他这样做，只是为了卖个更好的价钱。

　　反方：李泽楷就是个言而无信的商场小人，一会说卖，一会儿又自己增持电盈股票，摆明了跟父亲不合，拿公司当玩具。

　　点评：

　　40岁的李泽楷，似乎不再想、也不再能以“硅谷精英”和“网络新贵”的形象出现。这次在电盈事件上的表演，已经让人们看到了他的不成熟。

　　曾经的李泽楷叛逆、自我、随意、特立独行，看不惯老一代富豪的“土气”和“俗气”，于是他穿着15块钱的球鞋和朴素的休闲装，戴着塑料手表，背着大背包，出现在公众和媒体的视野里；他刻意远离家族，以硅谷风格努力代言“新经济”。

　　然而今天的李泽楷，已经开始以深色西装、领带、白衬衫示人，稳重而严肃。虽然依旧讨厌“李嘉诚之子”的头衔，极度反感其父的庇荫和提携，决意自打江山,独闯天地，希望公众对自己有一个新的定位，但他在电盈一事上的表演却事与愿违,反倒让公众失望了。

　　此番风波让人觉得，李泽楷虽然头顶“小超人”的桂冠，但离这个标准还有不少距离呢！