本月初，位于西安高新区科技二路的占地六千多平米的神州数码西安软件开发中心正式搬迁启用。这里，云集了神州数码为东亚银行、国家开发银行等多个客户进行的非现场开发项目。从2004年8月成立时的不足30人，到如今的500人，以及预计年底的800人规模，神州数码西安软件开发中心在两年的时间里获得了几何级数的成长。
人员规模高速扩张的背后，依托的是神州数码IT服务业务的快速增长。据神州数码融信软件有限公司总裁、西安开发中心的主要建设者董其奇介绍，作为重要的战略交付基地，西安软件开发中心必须随着公司业务的增长而达到相应的规模，这是公司对客户实现按预期交付的保障。
神州数码2006财年年报数据显示，IT服务业务的总收入超过25亿港币，同比增长23.3%。其中，基地化开发模式是IT服务业务的重要发展方向。
“软件的赢利要依靠开发效率的提高。大家都知道，在中国纯软件业务赢利是很困难的。但是我们做到了，一个重要的环节就是因为软件开发模式的创新。”董其奇自豪地告诉记者。
基地化开发成就软件最大价值
“西安软件开发中心的建设，标志着神州数码正式摆脱了软件定制化开发的传统模式，迈向国际通行的规模化、规范化的基地化开发新阶段。通过基地化开发，软件开发成本降低，软件价值获得极大的提升，公司业绩也获得了成倍的增长。”董其奇介绍说。
应用软件的发展壮大，承载着中国软件业崛起的希望与未来。然而，脱胎于传统系统集成商的中国应用软件企业，其发展离成熟和规范尚有一段距离。目前，国内绝大多数应用软件厂商仍在沿用在客户现场开发的定制化开发模式，缺乏规模化发展的能力，也缺少国际通行的规范的软件研发管理流程，这严重阻碍了中国软件业的未来发展。
“事实上，完全定制的模式不符合软件发展的规律。没有成熟的产品作支撑，系统的稳定性没保障，专业性也不够，且开发周期长，系统很难如期交付。据统计，目前国内很多软件企业的项目按计划完成率不到70%，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。” 神州数码融信软件公司副总裁、知名项目管理专家潘东博士说。
受单一客户需求所限，定制开发模式下服务商的发展大大受阻，服务能力和规模难上台阶。早在2002年，中国人民银行支付科技司司长陈静就表示，银行业大型计算机系统和应用集成系统面临着全面的改造，而国内的IT企业鲜有能承担起金额在5000万人民币以上的系统的改造任务。他认为国内的IT企业还需要加强“锻炼”。
此外，专门为某一客户开发的软件系统，服务商需要从这个客户那里收回全部的开发成本，因此往往造成项目开发费用的居高不下，使服务商和客户均承受着巨大的压力。试想，一个上千万元的大型项目完全采用定制模式开发，系统的质量姑且不论，只系统开发所耗费的时间，又有几家软件公司承受得起呢？这样的大型项目，客户怎能不慎之又慎。
2004年8月，神州数码在西安建设超大型软件开发基地，并同步建立了规范的软件开发过程、严格的质量管理体系、高效的员工培训体系和优良的软件开发集成环境。基地对银行客户项目、内部研发项目以及国外集成产品进行集中开发，同时还配套建立了提供专业测试服务的测试中心和IT外包的运维中心。目前，神州数码西安软件开发中心已经通过了CMMⅠ3级认证，开发环境和管理水平国内领先。
在西安软件开发中心，神州数码采用了国际标准的软件工厂式集约管理，客户现场的工作量被成倍乃至几十倍地缩减，而且，由于基地建立了持续集成的开发“流水线”，配备了先进的测试和质量管理工具，交付的周期和质量都得到了很大改进。
董其奇强调，“软件的标准化、集约化生产乃国际大势所趋，随着行业发展的不断规范和完善，传统的定制开发模式因为种种弊端将逐步退出历史舞台。神州数码从现场开发走向非现场的基地化开发，从被动定制发展到解决方案预制，这期间的飞跃显而易见，以低成本、高质量、大批量、按预期交付方式服务于客户，将会极大地提升软件的价值和服务的水平。”
深积薄发跨越三重台阶
规范化的软件基地开发模式既然符合国际惯例，且是软件业健康成长的必由之路，那么，为什么它在中国尚未成为气候？究竟是什么阻碍了中国软件业的规模化发展？事实上，建设大规模的软件基地，进入的门槛不低。神州数码西安软件基地的建设，公司投入了巨大的人力、物力和财力，才具备了“天时”、“地利”与“人和”。
首先，软件的规范化和集约化开发对企业的业务规模和客户数量有很高的要求。如果企业的客户太少，项目经验积累不足，就不可能形成具有一定通用性的解决方案，也就没有必要追求集约化开发。神州数码之所以能够进行基地化开发，正是基于在金融行业解决方案、实施经验等的深厚积累。以神州数码综合前端系统Sm@rtTeller、应用整合平台Sm@rtIntegrator以及国际化银行核心业务系统Sm@rtSymbols为例，这些拳头产品已经有数十年的技术积累，在国内外有众多的客户案例，在产品化方面具备良好的基础，这在客观上保证了神州数码基于成熟解决方案的非现场实施。
其次，实施基地化开发，企业必须要有超强的项目管理能力和充足的人才储备。软件基地采用国际标准的开发模式，需要大量熟悉软件开发流程和项目管理的专业人才，执行严格的项目和质量管控体系。神州数码在过去19年间，成功积累了一支技术扎实、能力全面、熟悉行业的软件开发团队，他们为西安软件开发基地的建设奠定了坚实的基础。此外，自2002年以来，神州数码更从花旗银行、摩根大通银行、美国银行等国际大银行引入数十位资深专家，带来先进的国际软件开发管理经验，提升了神州数码西安软件开发基地的建设和管理水平。
神州数码西安软件开发中心执行先进的3-P项目管理体系，覆盖了Project(项目)、 Procedure( 过程)和People(人员)三个管理层次，将“按预期交付”的目标自上而下从组织贯彻到参与项目的每个人。Project是公司级的项目监控体系，从交付质量、执行过程、运行指标和项目风险四个方面对公司所有项目进行管理评估。Procedure注重过程管理，神州数码通过CMMI认证和一系列先进的项目管理工具，规范了每个项目的开发过程。参观过的人可以看到，神州数码西安软件开发中心的墙上写满了各个项目的底层计划，有的项目过程被分解成300多个步骤，参与项目的每个人都清楚的知道自己每天该做什么，这样才能保证项目的过程质量和进度，最终做到按预期交付。而People是指项目经理的培养，神州数码通过《项目管理实战》系列教程、项目经理教练体系、社区活动等选拔和培养优秀的项目经理，保证项目管理体系在单元项目的最终落实。
另外，建设大规模的软件开发基地，对公司实力和财力也有相当的要求。自2004年以来，神州数码为建设西安软件开发基地，每年的投入都在数千万元以上。
离线不离心保证项目交付
那么，很多习惯了服务商在自己眼下开发，期望对项目进程了如指掌的客户，能接受这种非现场的新服务模式吗？会不会有项目失控、实施结果偏离客户需求的风险呢？
董其奇说，“从目前的情况看，我们的客户对这种模式非常认同，对我们的服务也非常满意。最近刚刚到西安软件中心考察的东亚银行执行董事兼行政总裁陈棋昌先生，在视察结束后对我们的基地给予了很高的评价。”
非现场开发，绝不等同于项目质量的降低或与客户需求的脱节。现代发达的信息通讯技术在客户和基地间构建了虚拟的统一工作环境，使及时沟通和协同工作便捷而高效。相比传统的客户现场开发，基地化开发模式在开发环境、开发质量、流程控制等方面都更加卓越和有保障，能够更好的保护客户的利益。
首先，在开发环境上，神州数码西安软件开发中心建立了最适宜软件开发的优良环境，配备了整套先进的软件开发工具，极大地提高了软件开发的效率和质量。
其次，基地还建立了标准的软件测试环境，规范而专业的系统测试降低了项目的风险，提高了软件的性能和质量水平。
更重要的是，基地化统一规范的管理和资源共享，可以使项目过程更加透明，使系统的成熟度更高，使项目的交付更有保障。神州数码西安软件开发中心建立了一个极其完备的系统配置库，所有项目的文档、代码都统一存放在库里。这样，在一个虚拟的共享环境里，客户的任何一项需求变更，项目人员都可以及时得知并予以回复，所有的交付都能实时显示和共享。
举一个例子，可以说明基地化开发资源共享的好处。最近，神州数码金融的一个客户表示，由于业务发展的原因，期望项目周期比正常交付缩短20%左右。为支持客户的发展，神州数码西安软件中心迅速从共享的资源池中抽调人员，集结了一支100多人的“突击队”，加班加点赶工期，客户对此非常满意。而这在客户现场开发、人员均被各项目锁定的情况下是根本不可能做到的。
“此外，在服务机制方面，我们也有一套完备的制度，充分保障离线情况下对客户需求的充分理解和跟踪。”潘东微笑着补充说，“事实上，我们只是将大量的基础开发工作完全放在了西安。在客户现场，我们仍然会保留一些高端的咨询师和架构师，他们为客户的业务发展和系统建设提供咨询建议，同时他们也分析客户的需求，进行需求的定义和分解，并把客户的业务需求转成可执行的技术方案，传递给西安。”
作为神州数码业务模式创新的成果之一，西安软件开发基地的建设和发展，在一定程度上促进了公司的战略转型和核心能力的提升。
董其奇坦言，“软件就是我们的价值，是我们始终坚持的方向。我们一不捆绑硬件，二不捆绑厂商，同时也不做第三方软件的代销，我们真正做自己的解决方案，只专注于自己的业务领域。实践表明，我们的战略方向是正确的。2004年以来，神州数码金融软件成倍增长，在市场竞争方面，我们也从被动走向主动。”
分析人士指出，在可以预见的未来，软件领域具有竞争力的公司，将不再是传统意义上的独立软件开发商、软件分销商和软件集成商，而是那些真正能够将先进技术与客户需求相结合的软件公司。
