数字商业时代:海尔多元化陷困局

2010-08-28 10:50:18来源:西部e网作者:

科技时代_数字商业时代封面报道:海尔多元化困局
数字商业时代本期封面报道:海尔多元化困局

  “多元化是一个陷阱。”最近两年,可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天,海尔全力推进的多元化战略,也正在面临自2001年以来最严峻的时刻

  采访·撰文=方小雷

  10月23日上午,香港万豪酒店。海尔电器股份有限公司(以下简称海尔电器,1169.HK)在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议—以9亿港元的总价,收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后,海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务,扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。

  受此影响,当日海尔电器的股价出现小幅上扬,为0.27港元。毫无疑问,资产的注入,自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而,在这次股东特别大会上,一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了—海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。

  一买一卖之间,绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年,海尔电器手机业务亏损3.97亿港元,加上去年造成上市公司的亏损数字,海尔一年多来一共亏损近8亿港元。

  自从2001年进入金融以来,张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面,但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩,保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。

  在主业利润越来越薄的今天,海尔全力推进的多元化战略,正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务,海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着,多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树,手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

  业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来,国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突,在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。

  但是几年下来,这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实,无一例外地表现出高负债率,以及并不乐观的盈利能力。

  “多元化是一个陷阱。”最近两年,可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前,一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败,并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来,在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘,目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头—TCL,也由于整合面涉及四大产业,过于庞杂,现在也表现出了收缩和调整的迹象。

  一度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏,会不会重蹈其他整合者的覆辙?海尔的多元化能否走出收购后“整而不合”的死地,进入有充沛盈利能力的良性循环?最重要的是,海尔做多元化的思路和操作手法对于其他的多元化企业有什么借鉴?

  本文意图揭示的,正是海尔在金融、IT、药业和家居等行业的具体进入路径和面临的困局。

  金融 悄然收缩

  海尔在产融结合的布局方面给自己设置了很高的目标,但它的家电品牌能否延伸到金融服务业还有待观察

  作为张瑞敏最大的夙愿,在海尔的多元化布局中,金融无疑是重中之重。

  自从2001年以来,海尔在金融服务业的布子如风。从一开始,海尔就打算与国际接轨,走GE(通用电气公司)产融结合的路子,张瑞敏的最终目标是:在海尔未来的利润中,产业和金融各占一半。

  2001年,在北京的一次企业家论坛上,张瑞敏曾说:“在产融结合这方面GE是全世界大企业里头做得最好的,如果见到韦尔奇,我最想跟他请教两个问题:一是怎么把大企业做小,二是制造型企业如何做金融。”这句话一方面表示出张瑞敏对金融业务的渴望,另一方面也显示出张多少对于产融结合还存有困惑。

  2001年12月26日,在海尔集团成立17周年之际,张瑞敏出资6亿元控股青岛市商业银行—这被看成是海尔进军金融领域的第一步。在不到一个月内,海尔又出资1.3亿元从鞍山市财政局受让鞍山信托公司(600816)20%的股份。之后,海尔在长江证券增资扩股中以4.7亿元购得20%的股份,成为第一大股东。另外,海尔与纽约人寿保险公司(NYI)共同投资两亿元在上海成立一家中外合资保险公司,各占50%股份。此后不久,海尔保险代理公司也在该年底开业。2002年9月,海尔苦苦申请了8年之久的财务公司获准成立,注册资本5亿元。

  至此,海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照,金融布局完成。但对刚接触金融的海尔来说,这是一个令人眼花缭乱的战略布局,投入近20亿元之后,海尔的金融业这几年可谓收获甚微,相反,昔日大规模的扩张正在日益收缩。

  以鞍山信托为例,2002年10月,海尔在投资不到一年的时间便“知难而退”,从鞍山信托撤资,将持有的20%的股份悉数返给鞍山市财政局,1.3亿元投资也全部收回。随后,此20%股份以低于海尔转让价约0.34元的价格转让给上海一家公司。

  对于海尔与鞍山信托不到一年的“闪电婚姻”,有分析师认为,鞍山信托当时有沉重债务,海尔在接手之前没有对资产进行全面盘查。

  对于市场盛传的种种不同传闻,G海尔的证券事务代表李吉庆说,海尔决定退出的原因有二:其一是鞍山信托迟迟未获得中国人民银行的重新登记,海尔认为继续进入风险太大;其二是股权迟迟无法正式过户。

  据海尔财务一位知情人士说,在20世纪90年代以来的数次信托业清理过程中,鞍山信托本在关闭之列,后来监管方考虑它是上市公司才保留下来,当时人民银行要求重新注册登记的信托公司现金不低于3亿元,而鞍山信托本身没有资金,如果不重组就是死路一条。

  2001年12月,刚被海尔接手的鞍山信托发布预亏公告称:“因2001年下半年证券市场持续走低,公司2001年证券投资业务将出现浮动性亏损,预计本公司2001年度整体经营将出现亏损。”事实上,鞍山信托资产质量不佳已是公开的秘密。鞍山信托1994年初上市,到2001年中期资产负债率已达68.34%,而2000年9312万元的净利润大都来自自营业务,利润来源单一且市场风险极高。

  一位对鞍山信托颇为了解的证券界人士认为,“以鞍山信托的壳资源价值和信托牌照的价值来看,必须要消化掉一半以上的不良资产,海尔的出价才是划算的。”换句话说,海尔在这笔交易中出价过高。

  而从海尔此次收购过程看,由于初次进入金融行业,所以看起来更像是草率速成的交易。一些业内人士至今仍将海尔的动作视为“贸然之举”。

  在与鞍山信托的短暂合作“流产”之后,最近又传出海尔作为第一大股东将退出长江证券的声音。

  “海尔考虑从长江证券退出,正在寻找下家,到年底即有结果。”10月19日,海尔财务公司一位不愿具名的人士对《数字商业时代》说。

  内部人士透露,不能实现对长江证券的实际控制应该是海尔考虑退出的主要原因。海尔虽然是长江证券第一大股东,实际上却一直不能真正控制长江证券的内部运作。进入之初,海尔的资产运营部长崔少华和青岛市商业银行行长张广鸿进入了长江证券董事会,但长江证券的经营班子却没有变化,董事长和总裁还都是湖北方面的,海尔在长江证券缺乏应有的话语权。

  长江证券的前身为始建于1991年的湖北证券,2002年增资扩股资本金至20亿元人民币,股东36家。由于有众多外地上市公司参股,长江证券从一家区域性券商转变为全国性综合类券商。其中,海尔投资以4.7亿元获得20%控股权,成为第一大股东。

  海尔财务公司一位人士透露,海尔投资的长江证券在全国券商排名三十几位,属于资产质量较差的券商。海尔进入之际,正值中国证券公司全行业亏损,长江证券难免受大势拖累。尤其是2004年以来,长江证券投资收益的急剧下跌让海尔早就萌生出退出的念头,只不过一直没有找到愿意接盘的下家而已。

  除了鞍山信托和长江证券外,海尔收购的青岛商业银行也算不上成功。

  2001年,海尔收购当时面临窘境的青岛市商业银行。这一年,这家小型商业银行净亏损超过2000万元,背负超过20亿元的不良资产,资本充足率不足4%。同期,该行账面显示股东权益仅有1.3亿元左右,逼近《商业银行法》有关“城市合作商业银行注册资本最低限额为1亿元人民币”的警戒线。在此情景下,海尔顺利地联合旗下几家公司共同出资约5亿元,持有该银行超过65%的股份。

  从海尔绝对控股的青岛市商业银行来看,这家银行在青岛海尔控股后,目前仍然有超过5亿元的不良资产,而且由于银行规模很小,服务网点少,金融产品也有限,很难取信于大客户,去年才产生了400多万元的微弱盈利。

  从进入青岛市商业银行到进入鞍山信托和长江证券,无论从哪个局部观察,海尔进入金融业虽然已经迈出巨大步伐,但其战略选择尚不清晰。巨额资金的付出,多方位的进入,让人感觉到海尔此次投资确有长期打算。“海尔最大的成本决不在收购之中,而是在于整合。从青岛市商业银行和鞍山信托的收购上看,对无效资产的甄别处理,是技术性很强的工作,海尔需要高度专业化的操作来降低整合成本。”对海尔有着长期关注的东方高圣冀书鹏说。

  目前,海尔在金融的布局只有与纽约人寿保险的合资公司看起来是成功的,但这个项目未来究竟能够获得什么样的回报,目前可能很难作出结论。当时,海尔选择进入保险业的初衷就是希望自己所有的家用电器消费者都能购买其合资保险公司的寿险。但是海尔可能没有想到,这个行业面临着激烈竞争,仅在上海就有36家外资保险公司分割市场(12家公司以寿险为主),而且外资人寿保险公司只能在上海及其他4个城市开展业务。

  对于海尔在产融结合方面的布局,北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为,国外很多成功的大公司是靠专业化发展的,世界上只有一个GE在多元化和金融业务上取得很大成功。海尔给自己设置了很高的目标,但是海尔的家电品牌能否延伸到金融行业还有待观察。

  PC 扶不起的“阿斗”

  海尔在IT领域几进几出,数次折腾后至今仍收获寥寥

  由于中国白色家电市场的利润空间日渐狭小,海尔早在8年前开始竭力进入同为制造业的电脑领域。不过,海尔在这个电脑制造领域前后进退数次,反复折腾后至今收效甚微。

  早在1998年,海尔就以家电厂商的身份开始进军PC领域,在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。此后三年,虽然销量持续上升,但总体却一直亏损。

  2001年底,海尔集团放弃电脑制造,将生产线并入彩电车间,改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑开始进入冰河期。三年下来,海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。

  “实际从那时候开始,海尔电脑就是接单生产了。海尔电脑有限公司由400多人裁减到了三四十人。这表明海尔已经不把PC作为业务发展重点了。”一位曾经在海尔电脑事业部工作的人士称。

  沉寂了两年之后,在PC家电化浪潮下心有不甘的海尔一直在寻找合作伙伴。2003年初,海尔电脑杀回上海。这次它拉上了台湾的宝成,双方共同出资2000万美元创立海成(上海)信息技术有限公司,原海尔计算机事业部全部并入海成。海成公司专事以“海尔电脑”为主体的海尔信息家电产品的研发、生产和销售,并全权负责“海尔电脑”品牌的运作和经营。管理团队方面,总经理雷师凯曾经是华硕电脑华南区总经理。总经理特别助理谢聪岳在宏干过16年。像雷、谢这样的台湾人,海成共有7位。对于这样一个专业的管理团队,海尔给予了充分的信任和授权,海成的业务一直由管理团队独立负责。但后来的业绩证明,海成堪称豪华的管理团队并没有给海尔电脑带来好运。

  当年,海尔电脑“登峰”、“晶采”、“乘龙”、“超龙”等几个系列产品相继上市,但所有产品都属于中规中矩的台式机或者移动PC,个性不太鲜明,市场开拓上也缺少大手笔,因此在市场上始终销售量平平,基本上没有掀起太大的波澜。

  从2003年至今,海成的公司规模持续萎缩,究其原因,一位销售海尔电脑的人员告诉记者,造成海尔电脑现状的主要原因就是海尔把电脑的制造、销售和不同的企业合作,几家人的利益没摆平,造成海尔电脑运作出现不灵的状况。而国内一著名电脑品牌总经理说:“海尔用做家电的思路去做电脑,由别人代工生产,货源的组织都交给别的公司来操作。海尔电脑的量小,量身定制的成本很高。海尔采用这种方式肯定做不下去。”

  今年9月29日,海尔集团为推进其电脑业务的发展,悄然在深圳新注册了一家公司—海尔信息科技(深圳)有限公司(下称深圳海尔)。该公司注册资本2000万美元,由海尔投资发展有限公司与台湾宝成集团下属的精成电子科技集团合资成立,其中前者占股51%,后者所占股份为49%,公司5名董事席位,海尔占据3席,由海尔主导公司的经营。

  其实在深圳海尔筹备之前,海尔已开始对其电脑业务进行调整。2005年,海尔计算机事业部被升级为本部,一举摆脱过去的附属地位,直接归由集团管理。此外,海尔电脑的负责人高以成也直接担任海尔电脑本部长。

  业内人士认为,海尔电脑南迁深圳,是自2003年与台湾宝成集团合资以来,海尔集团在电脑业务实施的再一次手术。显然,海尔希望调整过后的海尔电脑命运从此发生逆转。

  目前,海尔电脑的布局也有了很大的转变—将大部分精力放到笔记本上。截止到目前,海尔品牌的笔记本共有47款,全部来自纬创、仁宝与大众三大OEM商。

  由台湾企业代工只是暂时的,下一步海尔笔记本将主要来自“宝成”的东莞制造基地。早在2001年4月中旬,宝成就购并笔记电脑代工厂“致胜”。2002年初,又投资4000余万元在东莞设立笔记本电脑生产线,名为精云计算机,以承租现有厂房的方式运作,现在每月可生产笔记本型计算机10万台。

  “台式机只是一个过渡,我们今年的重点就是要完善笔记本产品线的布局。”海尔电脑的一位产品经理介绍,“毕竟台式机市场竞争已经十分充分,利润微薄。”

  据了解,除了在笔记本电脑重点发力外,海尔还有意通吃IT全线产品。记者获悉,海尔还开始在显示器、外设以及音箱等更加专业的IT行当发力,准备角逐DIY配件市场。另外,海尔品牌的MP3、移动存储、音箱等产品也在市场上露面。内部人士透露,海尔电脑的产品线还将延伸到液晶电视、便携式DVD、PDA、移动存储设备等领域,今后还将推出平板电脑、数码相机、可视电话等消费类数码产品。

  那么海尔电脑的又一次战略调整,能否使其走出低谷?

  以目前来看,国内PC业竞争程度已经不亚于家电业,笔记本市场更是竞争趋于白热化。各大IT巨头比起海尔来,无论是品牌、渠道还是资金实力,都毫不逊色。反而海尔在IT产品销售经验以及产业链上下游磨合方面,仍有所缺失。

  手机 气数将尽?

  海尔目前在通讯业的局面,已经是明日黄花,或可用“危险”来形容

  海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件,但客观而言,除PC还在苦苦坚持外,海尔在信息产业其他领域的铺设均显现出疲态。以手机为例,海尔目前在通讯业的局面,已经是明日黄花,气数将尽。

  据来自诺盛电信咨询的调查报告显示,2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后,居第10位,市场份额仅占2.5%;而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示,海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。

  海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振?某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示,海尔手机销售不好,从自身来说,是产品、渠道、公司管理都有问题;从客观环境来说,现在竞争程度加剧,是所有的国产厂商都要面对的,海尔手机也不例外。不过,该分析人士认为,导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题,因为技术不成熟,软件硬件和做工的问题都很大,返修率居高不下,这些问题造成海尔手机不断降价,不仅严重削弱了利润率,还导致库存产品的积压。

  1999年9月,海尔集团首款手机—H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能,玲珑纤巧,是目前国内最轻的便携式移动电话之一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式,采用大屏幕4行汉字显示。”

  两个月后,海尔集团与摩托罗拉结成联盟,联手开发手机产品,根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而,这项合作并没有坚持多久就流产了,虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照,但由于与联通的关系不佳,海尔后来数年中一直只生产GSM。

  早期,海尔的手机均来自台湾手机代工厂,2002年以后,为了减缩成本,海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年,凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势,所占的市场份额甚至超出了国外厂商,海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业,而正是由于当时市场情形一片大好,让其对市场盲目乐观,从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年,海尔一共生产了360多万台手机,其中出口了约56万台,2005年新增库存14万多台。至今,加上以前的数量,一共积压了近100万台。

  诺盛咨询一位分析师认为,随着国外厂商加大了对渠道的改革,在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后,市场竞争便异常激烈。在这种情况下,海尔手机与其他部分国产手机一样,原有的竞争优势丧失,结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化,而积压了大量的库存。另一方面,由于对通讯行业本身不是特别了解,也没有技术积累,仅仅是看到短期前景,也想在通讯行业分得一杯羹就盲目上马,是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

  雾中行走的多元化

  众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下,但无论在投资关系还是投资收益上,连海尔自己都很难看出端倪

  在青岛这个城市里,你更能感受到一个品牌对一个城市的影响无处不在。这里有以海尔名字命名的街道、桥梁、学校和餐馆,甚至还可以看到海尔开发的住宅小区。

  如果走访一下位于青岛的海尔工业园,就能看到一个方方正正的矩形建筑,这就是海尔的总部。来访者走进去后,能发现大楼的中间其实是空的。大楼的外部四周有四根相同的红色大圆柱,一通到顶。大楼的周围环绕着两圈“活水”,里面一圈水像是把大楼托浮起来。在大楼前左边的湖里,还沉躺着一艘有海尔兄弟在上的大木船。整个布局极具寓意——如一条游龙静卧,守住大楼,而“活水”、大木船以及大楼旁边其他的雕饰,颇有道家文化和重新起航的意味。

  目前,海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括:通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等,甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”,包括机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。

  正是因为制造这么多的产品,海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易,而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下,在投资关系与投资收益上,如同迷阵。

  比如海尔药业。1996年,海尔集团多元化战略实施的第二年,海尔药业有限公司成立。当年正是三株、太阳神等保健品在国内销售如火如荼之时,在这两个成功的榜样面前,海尔一直想打造一个保健品王国,并不惜在生产、科研上投入巨资。海尔药业当时提出了“亚健康”的概念,并以此为切入点,倾力打造保健品“采力”,力图囊括所有的适用人群。不过,在家电行业声名显赫的海尔集团并没有将其影响力带给医药行业,海尔药业成立几年来没有在行业内形成多大的影响。市场表现疲软的“采力”在当时影响很小,远谈不上成功。

  海尔药业的另一个重头戏是进入医药流通业,除此之外,海尔还计划发展品牌连锁业,目前已经在青岛开出了两家挂有自己品牌的“海尔恒生堂大药房”,其中一家的规模已经达到1600多平方米,在未来两年内,目前的单体药店将扩展为连锁品牌,计划在整个青岛市发展到40家,并逐步向全国市场扩张。

  海尔进军药业,从短期来看,可能会分享到药业的部分暴利;然而长期来看,海尔能否收获到预期中的利润则是一个未知数,“海尔按照保健品的运作模式做OTC,违背了市场规律。海尔可能因为进军药业,面临品牌稀释甚至品牌恶化的风险。”海尔药业公司的一位部门经理说。目前,在海尔集团5大事业部中,药业几乎成了短板,比起那些财大气粗的家电事业部动辄上百亿元的收入,海尔药业每年一两个亿的收入实在是有点弱小。“都10年了,为什么甚至有的同行根本都没听说海尔药业?”有的员工发出这样的叹息。

  再说家居业。海尔当年为什么要进入家居业?令人捉摸不透。据说是与当时的一个兼并有关。正因为如此随意,导致了海尔在家居业的失败。在涉足家装市场的这几年里,海尔家居一直处于入不敷出的尴尬境地,远没有海尔在自己网站上所形容的那样生意红火。

  按照海尔家居公司的设想,将家电、整体厨房、整体卫浴等全部自己掌控的功能部品整合到一个家中,只需加上一点设计和一点施工,不仅可以发挥自己生产源头的成本优势,而且可以借助家电一体化的智能概念,迅速赢得市场。海尔家居曾以“精装修集成专家”声名在外,“给我一个毛坯房,还您一个温馨的家”,是其著名的口号。

  在进入家居业最初的两年里,海尔确实小有收购,分支不断扩展,遍及全国十几个省市、20多个城市。以海尔整体厨房展示店为站点,招揽家庭装修客户,将海尔的各类产品“打包”卖给消费者,在海尔服务深入人心的大背景下,让消费者很快接受了海尔家居的整体家装服务。2002年,海尔还与欧倍德联合投资1.8亿欧元、宣称在国内开设100家连锁店的合资项目—“欧海家居”。

  业内人士分析认为,海尔家居从一开始就追求高目标,不扎扎实实地补好在家装设计和施工工艺上缺失的功课,根本无法和正规的家装公司相抗衡。比如,当众多家装公司已经开始自己整合资源,分门别类地建立最合适的材料供应伙伴之时,海尔却选择了欧倍德做材料配套商,而欧倍德在中国的战略出现失误,业务每况愈下,最后被百安居收购。最后,海尔不得不撤出与欧倍德建立合资公司投下的巨资。

  海尔虽然在家电和整体厨房、整体卫浴方面业绩不小,但是在整体家装方面完全是个“外行”,尤其是在家装行业已经由游击队升格为正规军之后,没有从设计、施工做起的海尔家居明显地表现出“水土不服”。 因此,家庭装修远远不止需要海尔能自己掌控的冰箱、彩电、空调和橱柜、卫浴等产品,地板、门窗、涂料等一系列产品都必须另行采购。“关键的一点是,家电一体化远没有被人们所接受。”一位家装行业的资深人士说。

  海尔如何瘦身?

  “这是一个急剧变化的扁平化时代,今天的海尔问题到底出在哪儿,应该怎么调整?”

  10月23日,星期一。在位于青岛城阳区的海尔工业园内,标有“海尔物流”字样的卡车穿梭不息。目前,除金融、电脑和手机产业外,海尔多元化的总部和生产基地几乎全部分布在这个四千多亩大的园区里。

  “我对海尔的未来很担忧。”上个月,海尔总部大楼6层,坐在沙发上的张瑞敏一脸愁容的对来访的一名记者说。

  “10年前有个外商找我谈合资,说海尔是他在中国见到的最有活力的公司,但那个老外问了我一个问题—10年后海尔还能这样有活力吗?他说:你看,那些日本公司10年前各个都充满活力,但今天早已风光不在,当时我真的没有仔细想他说的话,每把他的问题当回事儿,可今天,他的话应验了……”

  还清晰地记得2000年在北京大学第一次见到张瑞敏时他目光中散发的那种“睿利”与自信,然而时过境迁,仅仅6年的光阴,焦虑与压力似乎已经夺走了这位中国家电业第一CEO眼中的光芒。

  毫无疑问,海尔这头巨兽仍在前进,但已经没有了昔日轻盈的舞步,我们听到了越来越强烈的喘息声。

  2005年,海尔全球营业额突破1000亿元,在家业越来越大的同时,海尔这个呼风唤雨的制造业巨子冒险进入一个个几乎完全陌生的领域。与此同时,海尔不断地寻找土地,建设工业园区(目前海尔在国内拥有的大型工业园超过10个),扩大工厂的规模、投资新的生产线等等。

  目前,光在金融领域,海尔一年要投入13个亿。对于年纯利在10亿~20亿之间的海尔来说,这样的投资规模决非小数。而加上其他领域的投资,海尔在投资上的压力并不轻松。问题是,庞杂的产业布局尚没有给海尔创造出丰厚的利润。虽然没有充足的数字表明海尔在多元化的整体利润状况,但从这家公司对资金的渴求,可以看出它是个吸纳能力很强的“资金深坑”。

  目前,海尔多元化带来的负债率,始终是一个谜。按张瑞敏几年前公开的说法,“海尔有超过220亿元的银行授信额,集团总负债率只有55%左右。”但是,海尔在进入新的行业时都大量使用贷款。比如该公司1999年进军手机领域时主要资金来自国家拨款和国家贷款;在1996年来投资药业的资金也属青岛市地方银行的低息贷款。海尔财务公司一位人士透露,海尔在多元化领域的投资对银行贷款的依赖程度其实相当高,进入电脑、软件业等项目都在吸纳资金的明显表征。

  在投资者不断呼吁透明化的今天,海尔却是不透明的。对于这个营业额高达1036亿元的产业帝国错综复杂,宛如一个谜宫。海尔以外的人根本无法得知公司的生财之道——这非常令人担心,因为巨大的利润伴随着巨大的风险,有谁能够保证海尔总在所有的领域都能取得成功?

  从某种程度上说,海尔在许多行业的进入看起来更像是权宜之计,而非长远之策。一位长期关注海尔的分析师说,海尔复杂的多元化产业布局,更像是编织“一张资产和资金周转的网”—这张网,除了让海尔以营业额计算离“财富全球500强”越来越近之外并没有给海尔带来实际的利润。

  最为严重的是,张瑞敏参拜的偶像—杰克·韦尔奇创造的GE“产融结合”的路子在美国如今已备受质疑;从国内市场上看,手机和电脑利润也日渐稀薄,竞争日益激烈;海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观,但由于缺乏核心技术,短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁;至于家居业,在缺乏上下游配套优势的海尔,从事这样的项目更是举步艰难……

  熟悉中国家电业的人都知道,多元化在家电业已屡见不鲜,春兰、美的、长虹……几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试,但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。而与其他公司相比,海尔从2001年正式开始的多元化,规模更大,布局更大,而投资路径则备受质疑。对于海尔来说,多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境,进入有充沛盈利能力的良性循环?目前尚难断言。

  9月份的一天,在海尔总部的一次内部管理层会议上,张瑞敏特意用了一上午的时间,推介了《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼名为《世界是平的》一书,并跟海尔的管理层分享了他的读后感。

  “我对海尔在信息时代的落伍非常担忧。”张瑞敏说,“这是一个急剧变化的扁平化时代,读了这本书之后应该认真地想一想,今天的海尔问题到底出在哪儿,应该怎么调整?”

  张瑞敏的真正敌人

  撰文=金错刀

  谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人?

  这是一个没有太多悬念的问题,20年前,张瑞敏面对一个投资方的威胁,说出了一句狠话:我们现在唯一害怕的是自己。20年后的今天,海尔全球营业额已突破1000亿元,张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。

  这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里,它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠,一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等,而张瑞敏的老师通用电气的杰克·韦尔奇则花费了巨大精力来对付这个“内部敌人”。

  事实上,既有远见,又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”,20多年来,张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年,张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命,推行SBU策略,想把海尔的数万名员工,都变成一个个“小老板”;2005年,张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”,强调人和市场的统一,速度和准确度的统一。2006年,张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书,如何因应扁平化时代的挑战。

  张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。那些凭借创新而领先的公司,比如英特尔、戴尔、柯达等,都在遭遇困境。他们的挑战并非来自外部竞争,而是来自“内部敌人”,一个致命的影响就是“创新的惰性”。

  在本刊记者采访海尔期间,一些海尔员工就透露,海尔用人上就存在着不少问题,一方面,并非能者居上,另一方面,员工缺乏创业的激情。张瑞敏自己也承认“到了2006年,海尔是越做越难做。”并认为海尔进入了“高原期”。张瑞敏及其海尔能否顺利渡过“高原期”,最大的悬念仍在内部。至少,海尔仍有几大内部悬念:

  ⒈能否因应数字时代的速度经营?在数字时代,对企业组织能力的最大考验是速度经营难题,即如何以更快的速度迎合市场、顾客的变化,从而使公司内部也进入10倍速的时代。

  ⒉张瑞敏能否自我颠覆?张瑞敏自己多次表示:不断地要自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。很多创新经验表明,领导人的光环有时也是阴影,而领导人退位往往成为组织变革的引爆点。

  ⒊海尔有否建立起创新型的企业文化?海尔的企业文化比较有名,但是,文化是一把双刃剑,海尔的文化似乎一直也在变化,看国外很多创新型企业,它的核心价值观即使跨越百年也没有太大的变化,关键是找到文化的原点。

  ⒋能否建立支撑全球化的组织能力?全球化、多元化是海尔的明确方向,在组织能力上,海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否可以产生足够的支撑,并具备数字时代灵敏的创新力,都是海尔这个家电老兵的新难题。

关键词:海尔