而让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大新战略也始终没有得到有关管理部门的认可，信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPTV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”，他说。接近广电总局的人士称，IPTV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台。
在这种情况下，陈天桥仍然选择了继续实施该战略，只不过在黎瑞刚的提醒下，盛大在对外宣传策略上，再也不提“IPTV战略”，产品上也不再提“盛大盒子”，而是改为“家庭战略”和“EZ系列产品”，后者包括宽带娱乐门户软件EZ Center、针对家庭用户设计的高速电脑EZ Station、掌上网络娱乐终端EZ Mini，以及一套集合了EZ Center安装盘、EZ遥控器和红外接收器的宽带娱乐软件包EZ Pod。
但现在盛大主推的EZ Pod在面世之前也是经历颇多曲折，据称在测试时死机过多次，公司内部一些极端的观点甚至认为，EZ Pod是把“盛大盒子”的外观去掉，把软件掏出来后的产物。
唯一的救命稻草是，盛大与一些厂商签订了合作的协议，后者在2006年将为盛大包销ez pod。其中英特尔包销50万套，七喜电脑集团包销不少于15万套，海信数码包销5万套。但也有分析人士指出，这些协议属于谅解备忘录，本身没有合同在法律上的效力，而且厂商也并非只帮盛大做销售，比如EZ Station 是使用英特尔的CPU，包销也是和CPU捆绑销售，在合作里面，英特尔也是获利的。
【拐点】
让盛大的故事别富意味的，正是其转型的动力——如果不是陈天桥这样一个富有长远识见的CEO，很少有公司愿意在自身盛极之时就寻求转型策略;同样如果不是陈天桥的过度自信，盛大不会一意孤行至此。
“当别人把他捧成神，他也认为自己是神了”，陈天桥身边的人士称。一家纳斯达克上市的中国公司的CEO说:“他是赚了大钱的人，再让他赚小钱，就没劲了，所以注定了他做的事情很大”。而投资银行界一位人士表示:“每个人的精力和智力相差并不太多，别人做一件事时，陈天桥要做三件，凭什么都成功?”
在陈天桥的身上，大与小的强烈对比始终存在。他既是一个细节管理者，也是一个宏大的思考者。在公司创立之初，陈天桥自称自己就像一个项目经理，事无巨细都要掌管，并和团队经常讨论问题到深夜。有一次因为服务器凌晨宕机，他听到属下打来的报告电话时，惊得从床上一跃而起。
当一次陈的朋友问他为什么毕业后不入仕途，陈回答，“官员承载不了什么”，不过陈成为共青团中央候补委员后，陈身边的一位副总裁回忆说，“那段时间他很享受，天天跟我们谈起。”在该人士看来，陈天桥热衷于阅读各类史书，尤其熟读《毛泽东选集》，“喜欢从中琢磨如何把握和推动利益相关者的能力。”
这种好大的心态，在陈对新浪的态度上显露无遗。2003年，新浪一直设想介入游戏但不成功，其主打游戏《天堂》也在四川与盛大发生了冲突，新浪高管层希望双方能够达成联盟。陈天桥后来出面和对方谈判，“当时的想法就是考虑到新浪在内容方面的影响力，希望可以提升盛大的主流价值”，一位曾参与此事的人士回忆说，“陈一直都很喜欢新浪，那是一种变相的喉舌的影响力”。
这正是陈天桥思考盛大转型的时期，此时他想要把中国数亿家庭都变成自己的用户。“他觉得他已经是一支独秀了，他要开始谋划大局，这是他行为的全部基础”，和讯网前总裁谢文说。谢文曾给盛大提供过咨询服务，在接触后他认为盛大不是一家具有互联网精神的公司，因此也拒绝了陈天桥请他包装盛大的请求。
一些盛大内部员工也认为，他们的董事长思考转型的结果是想通吃产业链，而且也只按照盛大的规则出牌。比如和某家公司联盟，口头上打着合作的旗号，但是所有协议都是盛大拟定。尽管这样的做法也曾碰到过钉子，比如与另外一家国内的强势公司联想，盛大就没有达成和七喜电脑类似的合作协议，因为“联想有自己的规则”。
在陈的静默期，一篇明显出自于盛大“枪手”手笔的文章登载于国内某报上，题为《盛大转型期的“痛苦”对中国企业发展的启示》。结尾处，笔名“君临”的作者如此为盛大的转型定性:“在国外企业纷纷抢滩中国、竞争日益激烈的环境下，我们有必要多提提‘生于忧患，死于安乐’，也有必要多提倡‘陈天桥式’的冒险。毕竟我们的大多数企业还没有形成微软、英特尔那样的规模，在不算高的基础上，在理性思考的前提下，对看得见的市场机会冒冒险，可能会有一部分牺牲者，但换来几家微软级的中国企业，难道不是得大于失吗?”
无论如何，对于一向热爱自己制定游戏规则的陈天桥，最痛苦者莫过于，他所思考的事情，不为外界所理解。虽然行业内不乏有人表示，陈天桥不会失败，甚至这次失败了，日后必将东山再起，但不可否认，敢于表示理解陈的人，并不太多。
“天桥的想法我们未必能一下子看懂，但作为一家上市公司的老总，他的考虑应该是从股东利益出发的。”
分众传媒的董事长江南春说。
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