软件企业就不需要管理吗？
　　软件企业曾经被作为一个“宠儿”来对待，享有各种政策的优惠——税收、人才、土地等等。以至于几年前普元公司的总裁刘亚东曾和一个地产大亨开玩笑，说要是两家能够成立一
家合资公司，利用软件公司享有的税收政策，卖软件送房子，肯定能够赚大钱。
　　但是就如同大多娇生惯养的孩子一样，这株被尽心呵护、寄予厚望的幼苗却始终没有长起来。所有的这些优惠，都给软件企业造成了一种错觉——那就是软件企业不同于一般的企业，可以不按照一般企业的规律去运营。这就如同在互联网泡沫期间人们“宽容”地看待竞相烧钱的互联网公司一样。
　　因此，我们可以看到很多这样的怪现象：
　　A软件公司为客户做实施的时候，一旦客户提出修改的要求，从来都不能够及时做出反应，因为在前几年的一次动荡中，公司产品的源代码已经丢失，以至于现在已经没有人敢修改程序；B软件企业在外地的一家分公司，一年收入600万元却花了700多万元也无人过问，因为公司从来就算不清楚一个项目的成本是多少；C软件公司，每年年底做预算都是老板一拍脑袋下面财务部门就直接编出来的，而且从来也没有完成过；D软件公司，天天给自己的客户做信息系统，可是自己用的信息系统却漏洞百出……
　　在这样的大背景下，行业从业人员的心态也不太成熟，很多刚从学校毕业的大学生还没有干活就要求很高的待遇，结果是眼高手低，什么都干不好，却把软件企业的成本一抬再抬。
　　一场IT行业的寒流使得所有的中国软件企业都清醒了过来，他们发现其实自己手中并没有多少东西，如果再没有了管理，他们就将一无所有。
　　丁亮的创智公司经历了一个痛苦的过程，从多元化到失控，然后处理掉非相关的业务，创智走出了一个轮回。去年，创智实行了内部责任制，大幅度地削减了成本，在当年收入继续下滑的情况下，却实现了扭亏为盈。“我考虑了很久，我们的核心能力不是技术，而是管理。”丁亮说。他现在甚至认为民工经过适当的培训同样能够胜任普通的软件编程工作。
　　对于立志做服务的大多数中国软件企业来说，同样也必须了解自己所处行业的经济特征：服务型企业的成本主要是以投入的人力时间及工资成本来衡量的，服务的边际成本通常是固定的。
　　随着大批跨国公司将其业务外包，软件服务成了一个欣欣向荣的行业，印度的软件企业正是借此发展起来，以至达到三四万人的规模。同时，印度企业也开创了一种工厂化的管理模式，即通过严格的流程管理将一个庞大的软件开发或者服务过程分解成若干可以量化管理的小流程，每个经过培训的熟练的程序员只需要严格按照流程操作就能够完成。
　　刘积仁曾经写过一篇文章，名字叫做《软件就是制造》。这个名字非常贴切，中国的制造业已经取得了令人瞩目的成就，“软件业的白领们”为什么就不能放下架子，虚心地向“制造业的蓝领”学习一下呢？
　　中、日、美、印四国的公司，既竞争又合作。

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