当传统行业的跨国巨头们凭借雄厚的资本、先进技术、成功的品牌在中国市场纵横驰骋时，新兴的互联网国际巨头在中国市场的推进却没有那么容易，他们遭遇到了本土互联网公司的强力阻击。Google不惜花费巨资从微软挖角李开复，再次证明了互联网国际巨头对中国市场的重视和他们急切的本土化策略。
李开复对Google意味着什么
李开复跳槽Google终于尘埃落定。
9月15日，美国法庭作出宣判：李开复即日起可以开始为Google工作，但在2006年7月之前必须遵守竞业禁止协议，工作范围将受到一定限制。在这段时间内，李开复在中国的工作仅限于人才的招聘，并可以为Google开展中国业务提供一般性和非技术性的建议，但不能从事任何与其在微软工作类似的研究和项目，包括计算机搜索技术。
为使李开复加盟，Google同意提供一次性奖金1000万美元。而就目前的判决而言，作为Google全球副总裁的李开复因为只能从事招聘工作而成为了全球身价最高的人力资源总监。在宣判前，业内人士普遍认为Google请李开复的目的是为了研发，宣判的结果显然与人们所推断的Google的预期相差很远。
如果目前李开复不能为Google在技术上有所贡献，那么李开复对Google意味着什么，仅仅是花巨资请来了一个人力资源总监吗？
与此同时进行的是，Google进军中国的计划仍在大步进行。
就在美国法庭宣判的前几天，Google宣布向中国用户推出新的搜索服务——Google本地搜索(Google Local)，帮助中国用户方便地在线找到包括邻近企业名录、地图和相关网页的本地信息。该项服务结合了来自Mapabc和几家黄页供应商以及Google本身80多亿Web页面数据库中的信息，可以为中国100多个城市提供本地信息，同时还可以为70多个城市提供地图服务，该本地搜索服务还使Google Ad Words广告商能够利用本地定向广告接触正在该地区寻找企业、产品和服务的客户。
Google亚太区产品总监宓群表示：“这是Google专门为中国用户提供的本地搜索服务，和Google现有其它服务相辅相成。”
毫无疑问，Google已经把目光瞄准了中国市场，其本土化的趋势势不可挡。在推出本土化的服务项目同时，Google正在筹建Google中国研发中心，在法院宣判之后李开复表示将马上回到中国招聘新员工。
雅虎前中国区总裁周鸿一认为，李开复跳槽Google“扔下了互联网本土化的炸弹”。周鸿一认为，Google用李开复并不是看中他手中掌握了什么样的技术，而是看中李开复对中国的了解，在中国能够感召一大批年轻有为的技术天才，在中国建立研发中心。“这个研发中心将来5到10年，可能做一些前瞻性的研发，做一些基础研究，但目前，或是三年以内，肯定是把Google的技术本地化，做一些工程研究、产品研究，” 周鸿一说，“Google的技术已经很领先了，但跟中国脱节了，所以得本地化。还有一个很重要的信息——与其全球的技术形象很相符，这很高明，对投资者是很正面的信息。”
据艾瑞2004年调查报告显示，在搜索领域，Google的流量紧随百度居第二。业内人士百度目前领先，是因为Google并没有真正地本地化。Google现在的重点在美国与欧洲，在中国没有本土化，再好的技术都没有针对中国的市场或是用户作调整。比如Google中文服务器没在中国，而百度的在中国，那么百度当然会比Google快很多；第二个优势是中文网页不多。百度处理中国近几亿网页，但Google不一样，需处理全球几十亿网页，而他们的中文网页数量不如百度。这样用百度，中文用户会觉得百度的优势大。Google没有正式来到中国之前已经有很大的影响，而如果Google把服务器、技术人员、维护人员都放在中国，集中专门做中文网页面，那么中国搜索市场的格局将会有很大的不同。
雅虎曲折的本土化之路
在一个月之前，另一个互联网国际巨头在中国的举动也非常惊人。
在中国折腾了6年之久的雅虎，将其在中国全部资产“打包”，同时再出资10亿美元，并提供“雅虎”品牌以及雅虎全球技术在中国的永久独家使用权给阿里巴巴；相应的，阿里巴巴转让40%股份(只有35%投票权)给雅虎。
对于这次收购，有各种各样的说法。有人认为阿里巴巴以“蛇吞象”的方式收购了雅虎中国，有人认为实际上是雅虎买下了阿里巴巴。到底是谁买下了谁？作为世界三大互联网巨头之一的雅虎，真的愿意就此退出中国市场吗？而阿里巴巴，果真就有实力与国际巨头抗衡吗？
表面上看，雅虎放弃在中国的所有资产，还搭上10亿美元卖给阿里巴巴，似乎是一件很不划算的事情。但显然杨致远不是傻瓜，他有自己的隐衷和打算。过去几年中，雅虎无论是做门户还是收购3721，都不尽人意。而通过这个收购，雅虎控制了阿里巴巴这个有竞争力的公司，为未来的发展打下基础。互联网评论家吕伟钢则认为，雅虎此举证明了国外互联网巨头要进入中国，无法绕开本土的企业，而这次联手，可能改变中国互联网地图。
互联网实验室高级咨询经理殷勇认为，作为最早到中国市场的互联网巨头，雅虎在中国的发展最具有代表性。雅虎在中国发展经可以分为三个阶段，这三个阶段反映出它的本土化是一个比较曲折的过程，对本土化的认识也是一个逐渐深入的过程。
1999年-2003年是雅虎在中国发展的第一个阶段。这个阶段雅虎采用的是“自己耕耘”的策略,即完全以雅虎美国为主导，任用中国职业经理人团队、执行全球统一的战略和商业模式。事实证明雅虎在中国做了几年的“纸老虎”，无论在影响力和盈利能力上都无法与中国的三大门户抗衡。雅虎在美国是一流的门户网站，在中国却只是一个二流门户网站，其中的原因就是雅虎全球统一的战略和商业模式并不适合中国的市场环境，而对中国市场环境理解的肤浅导致了雅虎创新能力的缺乏。在2001-2002年全球互联网的低潮期，缺乏本土创新能力的雅虎更是错失了“短信”模式这个“救命的稻草”，眼睁睁的看着新浪、搜狐、网易成为中国的三大门户。
雅虎尝试进行本土化是从2003年11月雅虎收购3721开始。由此雅虎中国进入了周鸿一的时代，这是雅虎在中国的第二个发展阶段。雅虎中国在这个阶段，从股权结构上来说依然是雅虎完全控股，但是管理团队则用的是中国的创业型的团队，商业模式也是采用的完全本土化的商业模式——网络实名。雅虎中国在周鸿一时代在盈利方面有了较大起色，其在中国的战略也逐渐清晰——以搜索为核心。第二阶段随着2005年8月周鸿一成功套现后的退出而宣告结束。
殷勇认为，周鸿一的退出是必然，因为雅虎在中国需要的是创业型的领导者而非职业经理人，周确实是创业型的领导者，但是在一个雅虎完全控股的公司里，周只能充当职业经理人的角色，其本身的价值很难完全发挥，雅虎的市场创新能力仍然有限，离开雅虎对于周鸿一来说只是迟早的事情。
雅虎在中国的第三阶段，随着雅虎与阿里巴巴的战略合作开始。在第三阶段，雅虎在中国的策略已经发生了根本性的改变，从股权结构上，雅虎将雅虎中国全盘卖给阿里巴巴，而持有阿里巴巴的股份；管理团队上，则是由原班阿里巴巴的创业团队主政；商业模式则根据中国商业环境下，自主创新。雅虎只以资本方的身份出现，但不主导经营管理，给予创业团队以充分的创新空间。雅虎在中国的策略变化用一句话概括就是：由雅虎自己来玩到由中国人带雅虎玩。
雅虎CEO赛梅尔认为与阿里巴巴的合作将是雅虎在中国地区制胜最好的办法，他们已经认识到按照原来的模式没有办法搞定中国市场，所以他们的放弃实际上是一种迂回战略。很多业内人士非常看好雅虎与阿里巴巴的合作。殷勇认为，雅虎的搜索与阿里巴巴B2B商务模式的结合，可能会产生新的非常有竞争力的商业模式。这种搜索与电子商务应用的整合，会更具吸引力，因为基于搜索，厂商们可以获得更多、更深入的服务，这种模式对百度的搜索加广告的模式会形成巨大的挑战。从另一个方面来说，雅虎旗下的一拍网正在与淘宝网的整合之中，这将会增强淘宝网对EBAY易趣的竞争优势。所以表面上令人费解的一个收购，实质上是一个双赢的结局。
互联网国际巨头的本土化瓶颈
当传统行业的跨国巨头们凭借雄厚的资本、先进技术、成功的品牌在中国市场纵横驰骋时，新兴的互联网国际巨头在中国市场的推进却没有那么容易。在传统的行业中，技术、资本、品牌等相对有形的资源都是非常重要的竞争要素，国外巨头完全可以凭借这些优势资源，通过在中国市场执行全球统一的战略、商业模式而占据一席之地。
而互联网的本质在于服务，服务是一个软性的东西，当互联网国际巨头挟资本、技术、品牌的重拳打下来的时候，却发现只能被软绵绵地再弹回来。尽管这些互联网的国际巨头们也认识到了本土化的重要性，也在朝本土化的方向努力，那到底是什么因素制约了这些国际巨头在中国的发展呢？
“传统”的IT巨头，如IBM、HP、DELL等也非常注重本土化，为了更好的本土化，往往会聘请有国际化背景的中国职业经理人团队来管理在华机构，治理结构上会采用总部主导的方式，其在华的战略和商业模式也往往都与全球保持一致。这些巨头似乎在中国还取得了不错的成绩。雅虎在刚进入中国时，采用的是与IBM等IT软硬件巨头相似的策略，而这个策略却被证明是失败的。
互联网实验室高级咨询经理殷勇认为，互联网行业与传统IT行业则截然不同。互联网行业的本质是服务业，区别于软硬件制造业，互联网行业与文化环境、商业环境息息相关，因此对本地商业环境和用户需求的把握、商业模式的持续创新能力成为互联网行业最关键的竞争要素。由于商业环境和用户需求在持续演变，以服务为核心的互联网必须在商业模式上创新，因此优秀的互联网公司应具备商业模式的持续创新能力。
事实上中国互联网的短信、网络游戏、网络实名、B2B等最具活力的商业模式，恰恰是在适应本地商业环境下的独特创新，往往在美国互联网领域难以找到对应的模式。而引领这些创新，并取得初步成功的企业往往是中国的创新型企业，而非雅虎这样的国际巨头。这些创新型企业大部分都是中小企业，它们熟悉中国市场，决策机制非常灵活，持续创新能力很强。
对于互联网公司而言，没有对本土商业环境的深刻理解就不可能有商业模式的持续创新能力。商业模式的本地化创新能力成为这些国际巨头在中国市场发展的瓶颈，也就束缚了它们在中国的发展。雅虎自1999年就进入中国，并且聘请中国优秀的职业经理人团队，说雅虎缺少对中国商业环境和用户的理解恐怕有些牵强。殷勇认为，雅虎商业模式创新能力的缺乏更多是由于公司治理结构等顶层设计的因素所导致。在雅虎与阿里巴巴战略性合作之前，雅虎中国都采用的是由美国总部主导的治理结构，而雅虎在中国要想具备商业模式的持续创新能力，要求其在中国的领导团队必须是具备创业、创新精神的企业家，而非单纯执行美国战略和商业模式的职业经理人。而这种由雅虎总部主导治理结构与具备创业精神的企业家团队本身是矛盾的，周鸿一离开雅虎正说明了这个问题。只有一个由中国创业团队主导的治理结构，才能在体制层面确保企业有持续的创业、创新的动力，也才能保证雅虎在中国有持续的价值增长。
杨致远等雅虎高层显然是看到了问题的所在，雅虎与阿里巴巴的合作更多是雅虎在中国采用的以退为进的策略。通过持股(而非控股)阿里巴巴，雅虎保留了阿里巴巴创业团队对公司的控制权，这样也就保留了阿里巴巴的创业、创新精神，通过资本和品牌运作帮助阿里巴巴的成功，最终实现其在中国市场的成功。
殷勇认为，互联网国际巨头的本土化绝不是简单的在国内设置几台服务器，或者聘请有中国背景的职业经理人所能解决的问题，而是必须要借鉴雅虎的经验，在公司的治理结构等层面精心设计，进而匹配相应资源，才可能在中国市场取得成功：在治理结构层面，要与中国的创业型团队充分合作，设计合理的股权结构和制度安排；在战略和商业模式层面，要保持在中国市场商业模式创新的自主性，以适应特殊的商业环境和未来可能发生的变化；在文化层面，要保持创业、创新的文化。由此才能形成适应于互联网行业特征的本土化策略，才有可能在中国市场取得成功。
Google显然借鉴了雅虎与EBAY的教训，所以在进入中国市场的时候相当谨慎，且不惜花巨资请来一位有世界性影响力的华人做副总裁。至此，世界最大的三家互联网公司Google、YAHOO、EBAY已经全部进入中国市场，Google在中国市场的表现还有待考验， Google在中国市场能否成功取决于它是否有持续的创新能力。