郭为与孙治成的手短暂地握在一起，旋即分开了。

　　虽然事先约定“合作没有划定期限，可以根据双方的需要进行调整”，但从2003年7月1日签约到2004年10月30日，只一年零三个月，长城和神州数码就宣布“终止全国独家总代理关系”。

　　面对业界的疑惑，双方都显得很坦然。长城电脑有限公司总裁孙治成表示：“既然是创新就一定有风险”，神州数码控股有限公司常务副总裁林杨也只是带着些许的遗憾，“这是一次关于ＰＣ渠道模式的探索，并不会影响今后彼此的合作关系。”但双方都承认没有从合作中真正获利。

　　短暂的握手之后，长城的百万ＰＣ梦想依然遥远，而神州数码拓展ＰＣ分销的尝试也似乎陷入到战略性迷思。回过头来看，长城与神州数码短暂的渠道尝试，究竟是什么吸引双方走到一起？而又是怎样的原因使双方离合作的初衷越来越远？它们缘何没有打开ＰＣ厂商、分销商、渠道商同一链条的利益之结？

　　缘起郭为

　　两家企业合作的起因是神州数码总裁郭为的“ＰＣ战略”。

　　在分销利润日益趋薄的时期，无论是进军手机行业还是拓展服务领域，近两年，神码一直在尝试寻找新的业务增长点。对于分销企业，ＰＣ分销业务“流水”对销售额的贡献，于神码这样的上市公司而言意义巨大。而在每年高达1000万台的市场总量中神州数码所占的份额太少，恐怕是郭为希望神码尽快拓展消费类ＰＣ分销市场的原因。相比神州数码代理的一些既数量有限又不是独家的国外高端品牌，郭为非常希望神州数码能独家代理一个大众化的ＰＣ品牌充实分销业务。

　　2003年初，比较之后，神码选择了国外排在前五名的品牌“Ｅｍａｃｈｉｎｅ”，考虑到国内的运作成本，郭为希望能与长城合作，由长城负责这个品牌在国内的制造，神码则负责分销。但在和王之商谈的过程中事情发生了变化。郭为发现，代理“Ｅｍａｃｈｉｎｅ”获得的利润恐怕还不如直接和长城合作来得更诱人……

　　合作的邀请对于长城也许来得正是时候。2000年震动业界的“飓风行动”之后，长城的市场份额逐年下降。虽然期间几任ＰＣ事业部领导人走马上任，但他们在“走马灯”似地频繁更替中都没有能在短暂的任期内从根本上提升长城ＰＣ的市场占有率。曾有长城内部人士评价说，造成这种情况，除了政策没有延续性以外，“几任ＰＣ事业部的领导人只来得及把精力放在行业市场，还无暇顾及终端渠道就匆匆卸任了。对终端渠道力度不够和政策的多变对渠道利润影响很大。”根据有关方面的数据，2001年长城商用ＰＣ市场份额3．9％，家用ＰＣ市场份额4．3％，到2002年分别下滑到2．7％和1．7％。销售总量也从2001年的30万台下降到20万台左右。2003年上半年，长城ＰＣ销量不到15万台，市场份额很少，除行业和大客户外，长城ＰＣ零售渠道销量不到1万台。

　　苦于自有品牌一直低迷的长城自然看好神州数码的渠道拓展和推广能力。2003年7月1日，双方迅速就ＰＣ的渠道销售达成合作协议，神码签约成为长城的独家总代理，负责长城ＰＣ的渠道分销，行业客户销售业务还是长城自己来做。

　　渠道困局

　　不同于神码与其他品牌的合作代理，长城与神码建立了“战略伙伴关系” ，神码将参与长城ＰＣ的产品价格、市场策略，双方共同进行渠道拓展、市场推广。从某种程度上说，神码的“产品代理”关系已经上升到“品牌运作”的层面。双方都有着对合作前景的美好期望。

　　与神码合作之后，长城终止了与原有总代理的合作，将渠道“全权”交给神州数码。神码接手后，将渠道改为核心代理加零售渠道的形式，各地经销商开始从神码设立的大分销商那里提货，但货款必须现结。

　　长城渠道上下游的分销商往往合作多年，彼此“感情色彩浓厚”，总代理对渠道有一定的账期，在货款方面也都有“商量”。神码的“强势”令“土生土长”的长城渠道一时很难适应，一些实力不够的代理商逐渐退出。各地专卖店数量逐渐减少，到2003年底，北京地区仅剩20余家。

　　一个代理长城品牌多年的经销商向记者抱怨，“现在是ＩＴ行业的低谷，神州数码接手时ＩＴ分销利润已经很受影响。钱越挣越少，电脑利润薄，利润少了费用还得抗着，大家有的坚持不住就撤了”。

　　对长城而言，尽管神码对渠道体系的规范起了很好的作用，但由于各地终端渠道的实力有限，总代理政策取消以后，原本通过神码拓展新渠道的希望因为市场支持和利润空间反而减少。一个代理长城品牌十多年的经销商对此显得很无奈，“总代理砍了以后，对长城的发展不太有利。神码毕竟不是厂商，起的只是中间商的作用，对经销商没有支持作用，渠道利润反而被摊薄了。但我们左右不了厂家，我们只能跟着去做”。

　　合作变调

　　从2003年7月到2004年2月，长城家用ＰＣ的月销量仅在3000－4000台／月。而神州数码每台ＰＣ大约仍有100多元的毛利，虽然长城给神码的每台机器里都有1个多点用于市场推广，但由于神码的销量也比较有限，终端的经销商觉得长城的投入减少了。经销商颇多抱怨，认为神码对经销商“市场推广力度不够，留给经销商的利润空间很小”。

　　与神码过去代理的那些国外品牌相比，长城ＰＣ是处在发展期的品牌，在神码的分销业务中所占的比重很小，虽然意识到分销长城ＰＣ很难短期内达到赢利预期，但神州数码认为，作为分销企业，长城开设专卖店和拓展江苏和山东市场等方面的长期投入，自己没有义务陪着。为了降低成本，神码收缩了负责长城ＰＣ渠道的队伍，从原来50多人压缩到20多人。

　　或者是双方对ＰＣ市场同质化竞争环境估计不足，或者是对共同运作一个品牌所需要的长期投入准备不足，长城与神码的战略合作从原本希望长期投入、共同发展，终于演变为后期具体业务层面以当期赢利为主，在先投入还是先挣钱的问题上双方发生了分歧。

　　2004年3月，长城把当初协议中全权交给神州数码的市场推广工作收回来，增加了对零售终端市场的投入，之后，神码和长城一起建立了全国300家专卖店和各地的服务维修体系。2004年5月和6月，为了加强渠道拓展，长城又在全国27个代表处配备自己的渠道发展经理，负责和神码一起拓展新的代理，并在当地开展市场工作（其时70％的分销商是长城与神码合作前的原有渠道）。由于双方共同的努力，每月销量开始上升到2万台左右。

　　其实对厂商而言，究竟让分销商多一些利润还是让终端渠道多获益本身就是一个矛盾。作为合作双方，厂商和分销商都会从各自角度去考虑利益得失，但对于“度过了生存期，想让ＰＣ业务尽快上台阶”的长城电脑来说，渠道的多样性，尤其是对终端渠道推广非常重要，目前的长城已经不能满足于现有的渠道模式。2004年11月，长城和神州数码终止了独家总代理协议，重新接手ＰＣ渠道。

　　从“双赢”到“双输”？

　　对于自有品牌ＰＣ，长城有难以割舍的情结，但正如长城电脑有限公司总裁孙治成所说，“由于机制的原因，长城电脑事业部在国内业务发展中存在一些问题”。

　　从2000年开始，长城ＰＣ渠道体系几经周折，从长城“嫡系”马犁的“大分销”为主的渠道到“空降兵”何小强的“区域分销和大分销并存”，再到“外援”吴庆生的以“区域分销”为主的渠道模式，几任ＰＣ事业部总经理的政策变化对终端销售市场的影响很大。但他仍希望，作为长城电脑核心业务之一的ＰＣ业务能重新回到市场前列中去。据说不久前刚上任的长城董事长陈肇雄对长城电脑股份公司的曾提出两条要求：“继续做大做强、企业发展是第一要务”，更有消息透露，长城集团内部对ＰＣ事业部的目标是希望在比较短的时间里自有品牌ＰＣ的销量上升到100万台。

　　孙治成表示，经历了前一阶段的产业结构调整，整个公司赢利情况很好，长城的库存周转期已经由60多天降到13天左右，公司对于ＰＣ事业部的投入也不断加大，今年3月长城ＰＣ事业部已经开始盈利。他认为， “长城已经度过了为生存而奋斗的时期，而到了为发展而奋斗的时候。” 而通过与神州数码的合作，完成了内部整合后，长城ＰＣ现在已经到了重新排兵布阵的阶段。

　　对于长城收回渠道后的政策，刚刚加盟长城三个多月的ＰＣ业务副总裁卢振宇更倾向于消费终端渠道，推出“由下往上”的“适应性渠道”策略，采取不同的地区不同政策。部分经销商认为“从细节做起，从下面开始加固基础，比如专卖店，确实对于长城更有帮助。但长城ＰＣ战略不再有所反复，保持渠道政策的延续性可能更为关键。”

　　目前具体的渠道政策还没有宣布，长城与神州数码新的合作细节也未最终达成，神州数码仍然是长城电脑的总代理。

　　虽然投入大于获益，但神州数码控股有限公司常务副总裁林杨仍表示“不会放弃和国际以及国内厂商进行各种方式的合作。”但显而易见，神州数码无疑也应该意识到，由于国内ＰＣ渠道竞争加剧和利润空间的压缩，厂商、分销商和下游代理商已经面临共生共存的环境，渠道商仅凭产品分销也造成了渠道资源的浪费，没有足够的资本去拓展二三级市场，最终的结果是渠道商的生存空间被压缩。对现阶段的神码来说，虽然ＩＴ服务带来了新的增长点，但分销业务仍是主要利润来源，仍需要不断寻找新的突破口。