兰州兰石集团作为开展信息化建设较早的企业之一，目前企业信息化建设内容较多，主要涉及如CAD（计算机辅助设计）技术、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链关系管理）、MES（制造执行系统）、CAPP（辅助工艺过程设计）、ERP（企业资源计划）、PDM（产品数据管理）、MRP（物料需求计划）、MRPII（生产管理计划）等方面。上述技术涉及了企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等。目的是通过现代管理模式与计算机技术支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人力和技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

　　人员培训 细分再细分

　　在企业实施信息化工程的前期准备工作中，人员培训对于整个系统的影响非常大。人员培训的主要对象有两类，一类是以企业高层管理者（企业的领导层和各个部门的负责人）为对象；另一类的培训对象是企业今后重点实施信息化建设的可能的最终基层使用者。对于第一类培训对象，培训目的是使企业的高层领导掌握现代企业管理原理，研究企业的发展战略。第二类培训对象又可分为两种：一种是管理类（ERP）的用户；一种是技术类（CAD、PDM、CAPP等）的用户。

　　在兰石集团这样信息化建设有一定基础的企业中，对这些人员的培训很重要。这类企业的管理人员，多数已经有了多年的单项ERP使用经验，对于企业实施ERP系统的技术要求更合理、更具体，对项目的成功实施有着很大的影响。技术类的人员一般都有多年的CAD应用经验（兰石集团公司目前主要产品的CAD应用已达100%），在应用惯性的影响下，他们自然会提出，类似于传统CAD制图与PDM技术如何兼容等问题，而传统制造业中由于多年的技术积累，由CAD产生的图纸数量相当大，这些图纸如何转换也是企业搞PDM要特别注意的问题。

　　通过对这两类人员的培训，企业在实施信息化工程中就可以准确进行需求分析和做出有效的决策，进而为完成软件选型（或开发）和实施打下一个坚实的基础。

　　抓住主线 进行企业诊断

　　企业诊断其主要目的是对企业现行的管理流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，并以书面形式明确预期目标，规定评价实现目标的标准。这一部分内容对企业的信息化工作起着至关重要的影响，如果企业原有的问题没有解决，用现代的信息技术来支持一个错误的或不合理的企业运行模式，效果当然好不了。反之企业诊断搞好了，问题解决了，那么再采用现代信息技术，企业就会实现跨越式发展。

　　通常这是企业实施信息化建设的矛盾焦点所在，一方面可能要考虑企业多年的运作习惯，另一方面对于明显制约企业发展的不合理流程又必须重构，这中间的力度是比较难把握的。对于这一点，业内人士一直有两种观点，一种观点是企业旧的生产过程必须进行彻底改造，落后的流程加信息化建设对增强企业核心竞争力是没有帮助的；还有一种观点认为，存在就是合理，既然企业原有的运作和管理流程存在了这么多年，就一定有合理的一面，如果推倒重来，就相当于一辆高速行驶的汽车突然让它停住，后果是可想而知的。两种观点都有一定的道理，兰石集团的观点较为折中，那就是要量力而行，对于不合理的企业运作流程要具体分析，最好能够实现企业的平稳过渡，否则就不要动。对于这一点，兰石集团提出的指导方针是：抓住对企业影响较大的几条主线（对于集团型企业而言，财务、资产、计划统计等是集团管理层工作的主线，下属的子公司则还要考虑产品设计、经营管理等），由专门人员或专家进行目标明确、目的性强的诊断工作。

　　结合软件商 进行需求分析

　　信息化工程是一项能够极大促进企业发展的工作，同时也要看到企业的承受能力和一定的风险性。在企业从口袋里拿出钱来以前，一定要认真做好本企业的需求分析，确定期望实现的目标。企业的需求分析，分为需求调查和需求分析两部分内容，按照一般工作程序，首先要对信息化工程可能涉及的岗位、部门的实际工作内容、流程进行问卷调查。问卷调查的主要目的是了解相关岗位或部门工作的基本情况以及其对信息化工程的设想。然后根据反馈的信息，确定重点调查范围，进行详细的需求调查。通过需求调查是要详细了解影响企业的竞争地位与影响竞争力的主要因素、瓶颈环节和企业当前最迫切要解决的问题，依靠信息化系统能否解决，投资回报率和投资效益、财力上有无能力支持、目的是否明确、人员素质如何等。然后将有关内容整理成完整的企业信息化工程需求分析和投资效益报告，另外还有建议实施的步骤，提交决策层做出决策。

　　上面内容是企业进行需求分析的一般过程，具体实施实施时可以由企业自己进行，也可以委托软件供应商来进行，兰石集团比较推崇的做法是在企业有一定能力的情况下，由企业人员先进行初步调查，然后根据初步调查的结果，确定企业信息化工程涉及的范围，再根据自己初步的调查分析结果，广泛与软件供应商联系，主要目的还是考察软件供应商的支持能力。在选择了合适的软件商后，与之共同完成信息化需求分析的详细内容。

　　实施准备 严格制定标准

　　实施准备阶段的工作主要是建立相关机构，准备静态数据等。机构的设立主要取决于项目的类型，CAPP、PDM应用类项目涉及的面相对较小，实施时间也较短，机构可以小一些。ERP类的项目由于开发周期较长，涉及的面较广，项目组织设置要求要高一些，总之要根据项目内容来确定合适的机构，其中要由项目涉及范围的最高领导来负责该机构的工作。

　　静态数据主要包括制定标准、整理基础数据、工程数据、确定代码的基本编制原则（或完成企业代码的部分编制工作）等。对于商品软件，可根据软件要求提供数据，如产品、工艺、库存等信息及相关参数。另外还要准备相关的调试数据，系统调试时，重点要多进行极限（或边缘）数据的调试，比如最大值、最小值、零等。数据准备好后，调试应该按照企业极限工作状态（涉及该项目的全部人员同时参与工作）来进行，找出不足，提出二次开发方案。

　　对于定制开发的软件，则比较复杂。在需求分析完成后，企业人员可与软件开发商共同完成数据准备工作。建议把整个开发工作分成几个阶段，如在系统初步设计阶段完成功能和结构设计；在详细设计阶段完成系统的程序设计等，每一阶段的内容要有详细的文件记载，双方认可，相关的文档也要同步进行整理。

　　兰石集团在10年前就制定了严格的软件开发标准，对系统开发的每一步要达到的目标有详细的规定，目前仍然有较好的参考价值。大部分有过软件开发经历的企业，都有这样的体会：软件开发工作非常复杂，几乎没有哪个项目能按计划完成，最初企业和开发商达成的高度一致，到后来分歧却越来越大。分析原因，还是前期工作没有做到家，有相当一些软件还没有进行详细设计，就进入了程序编制阶段。用户在没有见到详细设计书时，根本不知道开发商是否准确理解了他们的意思，而且用户也不掌握详细设计的规范和标准，完全由开发商来提供，企业完全处于被动状态，在开发后期出现这样的情况也就不奇怪了。对于定制开发的软件一定要分步进行，阶段验收。只有这样才能及早发现问题，及时解决。