钱伯斯说，在这个季度，思科的很多财务和经营指标都创造了思科自创立以来的最好成绩，2004财年是思科真正实现突破的一年
钱伯斯来了。9月22日，带着一贯的乐观和激情，思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)第五次来到中国。不知道是不是巧合，钱伯斯上一次来访中国已经是在三年以前了，而这三年，正是思科公司比较艰苦的三年。在那段时间里发生的事情人们已经再熟悉不过了，互联网泡沫破灭，思科销售额锐减、股价暴跌、裁员……2001年4月，钱伯斯把自己的年薪降到了1美元。他曾说，除非市场承认思科的业绩有了根本性的扭转，否则他就一直拿这样的报酬。
尽管思科股价的骤跌狠狠的打击了投资者的信心，但现在看来，思科恢复得要比预期的好很多，即便中间也出现过糟糕的情形。8月11日，思科发布的截止到2004年7月31日的2004财年第四季度和全年的业绩报告令人振奋。思科在2004财年第四季度的净销售额为59亿美元，比2003财年第四季度的47亿美元增长了26.0%；2004财年全年的净销售额为220亿美元，比2003财年的189亿美元增长了16.8%。
“在这个季度，思科的很多财务和经营指标都创造了思科自创立以来的最好成绩，其中包括思科有史以来最高的GAPP(通用会计原则)净收入、试算净收入和每股收入。”钱伯斯说，“2004财年是思科真正实现突破的一年。”而钱伯斯自己的变化也是思科强力恢复的重要体现，也是在8月，钱伯斯的年薪终于重新回到了35万美元，结束了三年多的1美元年薪的历史。
在告别高速成长的这几年里，钱伯斯带领思科利用这段经济低迷期从竞争对手如朗讯、北电、Foundry等公司手中攫取了市场份额，而不是仅仅忙碌于处理那些财务和人事的问题，这为后来的进步打下了坚实的基础。然而，钱伯斯要面对的环境已经与三年前大不相同：一些投资者开始停止对思科投资，他们认为思科的核心业务如路由器和交换机的市场正走向成熟；而“经济复苏”这个听起来不错的前景其实并非十分明朗，市场的总体需求也没有人们想象中的旺盛。
与此同时，思科的一些新竞争者开始变得强大。尽管十年前思科的头12大竞争对手如今只剩下了3个，但现在又发展起来了更年轻的12家，他们都绝非等闲之辈。Juniper网络公司开始在核心路由器市场撼动思科的地位；中国的华为已经在法庭上与思科交锋过一次了，并且在中国以及中国以外的市场都突飞猛进；3Com与华为的合资公司则排出了唯一可以与思科媲美的产品线并且拥有更低的价格。现在，连戴尔都想进来搅局了。
走过了艰难的三年之后，钱伯斯的最大心愿是要继续拉开与其竞争对手在市场业绩上的距离。但要做到这些并非易事，思科将如何布局？钱伯斯的答案是“让公司保持在创业状态！”如今正是思科20年、思科中国10年的特殊时刻，钱伯斯在思科20周年大会上宣布，他们将始终关注三个具有发展潜力的领域：核心技术—路由和交换、服务供应商市场、高新技术市场。这里的“高新技术”即是钱伯斯寄予厚望的未来十二大新业务，其中的六个已经确定：安全、光传输、IP电话、家庭网络、无线和存储，而余下的六种业务也计划在2005年年底拿出来。
实际上，思科已经采取行动了—引领思科进入新的领域，以期获得超过两位数的业务增长率。也许投资者目前还看不到特别的效果，但至少已经在某些领域和市场上获得了成功，例如思科现在已成为企业无线网络装置的头号供应商。此外，思科正在加强其交换机和路由器的安全功能，以便这些产品能进入更加重要的领域；它还开发了基于网络的电话，试图抢夺过去传统电话公司牢牢把握的企业电话业务。
不过在这些思科并不占有优势的市场上，它必须全力以赴。也正因为如此，思科也在改变风格，虽然思科依然通过并购来进入新的领域，但“收购一切，放弃内部创新”的疯狂日子正在成为过去。
思科转身
从强调客户为先、强调网络对生产力的价值继而到再度强调技术创新本身，思科一方面并未放弃过去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散几年的技术灵魂
CTO一职在空缺四年后，终于重新确定了人选，思科从忙得顾不上梳理技术发展脉络的尴尬中毅然跳出，加重技术导向的思路隐约可见。从强调客户为先、强调网络对生产力的价值继而到再度强调技术创新本身，思科一方面并未放弃过去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散几年的技术灵魂。
在钱伯斯为思科确立的十二个业务方向，以及在未来将重点发展的六个技术领域内，思科将不可避免的遇到前所未有的新挑战。对于今后数年内将要面临的种种新局面，钱伯斯也许已经有了充分的准备。
技术灵魂回归
思科重新任命CTO的消息放在这一背景下来看，显得颇有些意味深长。7月13日，思科2004财年结束时，在空缺了四年的CTO职位上终于迎来了新领导查理斯·詹卡洛(Charles H. Giancarlo)。“在.com泡沫破裂之后，思科公司所有的人都投入到了公司重组、振兴的工作中，包括很多重量级的人物，都亲临业务领域的第一线，比如负责产品的研发等等。”查理斯在8月2日访华时说道，“今天来看，当时的调整非常见效，我们的产品源源不断地推出，而随着经济复苏，越来越多的人也开始对技术恢复兴趣，这也是我们恢复CTO的原因。”
选择这样的时机来确定CTO算得上是钱伯斯带领思科进行全面复兴计划的重要一步，而为了迈出这一步，钱伯斯已经等待了很久。查理斯上任后，思科的第一项重大发布就是8月中旬推出的超高速路由器CRS-1，钱伯斯将其称之为“思科在20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。《财富》杂志的文章中提到，55岁的钱伯斯在CRS-1发布现场，戴着一个无线贴耳麦克，看起来像是一位穿着西装的摇滚明星，在大约30分钟的演讲中，穿梭于讲台和听众之间，提出了很多夸张的论断。始终情绪高昂的他在离开讲台时已经大汗淋漓。
尽管这只是代表了思科在明年即将推出的多种产品和创新的一小部分，但五百名员工为CRS-1的研发工作了四年、总开发成本高达5亿美元等等事实表明，思科在低谷期就已经悄悄确定的技术理想正在陆续表现出市场价值。
而这一过程恰恰也正是思科技术灵魂回归的过程。“我们不仅仅强调网络技术可以提高生产力，另外更加强了对自身技术创新能力的关注。”查理斯说。
那么，“网络就是生产力”这一思科一直保持的理念过时了吗？在通过一系列强硬的缩减成本的举措，让思科渐渐恢复了声誉并重新步入正轨之后，钱伯斯面临的现实是，其在企业网络市场的主营业务领域内，已经没有多少可以实现两位数增长的空间。“作为一个企业，我们所希望达到的目标相当复杂，”钱伯斯说，“我们的目标并不只是在一个或者两个领域成为领导者，而是在10个、15个直至20个领域取得领先地位。”
于是，在思科的核心优势领域已经不能再继续为其贡献大笔利润时，延伸到新的市场就变得非常迫切和必要。尽管有许多分析师和投资者都对钱伯斯在思科低谷期还继续着大笔的研发投入表示过批评和质疑，但思科的众多高层们似乎对这样的技术战略相当认可，他们期望这些长期性的技术投资可以在经济复苏时帮助思科再次脱颖而出。
“思科除了在以太网交换机、路由器市场继续保持了相当高的市场份额外，在IP电话、网络安全产品，以及无线网络的份额都在增长。这些高额的技术投资最终将会是思科业务增长的动力之源。”查理斯说道，“低迷的时候没有人愿意接受技术概念，大家更关心业务。而回到正轨后，公司才能根据市场变化描绘技术愿景，才能在技术开放性和保护自我知识产权方面更好地把握平衡。”
告别“并购机器”
有趣的是，查理斯居然也是在当年随着思科收购的一家小公司Kalpana一起进入思科的。这对于曾在最近十年内有过大大小小近100次收购的思科来说，应该也算是很平常的事了，与查理斯类似，目前思科的中高级管理层中，有许多都来自思科的那些“战利品”。
思科的并购曾为其赢得了“并购机器”的称号，这一钱伯斯擅长的首要利器在加速思科确立市场领先地位、弥补思科整体技术环节的漏洞以及加强自身技术实力等方面均发挥了极为重要的开创性作用。仅仅是2000年，这家网络设备巨人凭借一度高达82美元的股价，购并了多达23家公司。从钱伯斯在1995年担任思科CEO之后到2001年的6年间，思科仅在收购项目上的开支就高达200亿美元，其中还不包括换股收购，最快的收购谈判只花了不到24小时。
钱伯斯经常用他那招牌式的乐观语气说：“收购一个正在成长中的硅谷公司，对思科的收益来说并不重要，最重要的是我们可以得到这些公司的员工。”在那个疯狂的时代，钱伯斯更为看重的是这些收购能给思科的未来带来什么样的美妙前景。思科的员工数量也在短短的时间内膨胀到接近4万5千人。许多证券分析师都在乐观的等待这样的消息成为现实：思科将成为第一家市值突破1万亿美元的公司。
但后来，钱伯斯还没能来得及把那些收购来的小公司们好好的梳理并整合进思科的价值体系，证券分析师们乐观的愿望就迅速化为了泡影。而这些并购案—其中往往包括一些不惜成本的高额并购案例，留给了思科一些不得不认真思考和尽快解决的问题：所有在经济高涨时期引进的新技术和人员，以及错综复杂的新事业，在还来不及充分消化的时候，必然要成为思科在经济浪潮衰退时的沉重负担。
这些也是思科过于自信带来的后果。虽然思科拥有先进的预警系统来预测市场的变化，但在连续40个季度的持续业绩增长的喜人局面下，思科的管理层实在难以下决心主动放缓自己的步伐，并认真总结自己内部的问题。其中，由频繁并购带来的产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等等问题，钱伯斯必须要谨慎对待。但钱伯斯仍然轻松的说：“我从来都没有对IT业与思科的未来如此乐观过。”
从2002年开始，思科一贯奉行的“依靠并购刺激成长，而并非是靠内部研发”的策略已经在逐步调整。截至到今年9月底，思科在2004年已经完成了8次收购，相对而言，思科在最近两年的这些并购要更加理性、更具针对性以及更短的回报预期。比如思科在Wi-Fi领域的拓展，去年6月收购的Linksys就已经是思科的一个极有威胁力的棋子。Linksys的Wi-Fi产品在2003年的消费类市场和企业级市场分别以22.3%和36.2%的份额高居全球首位，为思科贡献了相当大的利润。
查理斯除了担任思科CTO之外，目前还是思科-Linksys有限公司的总裁，并在思科的语音技术部门和全球政府解决方案部门担任着高级领导职务。看得出来，对于并购，思科已经借CTO职位归来的时机明确了新的态度：并购不再只是掠夺市场份额的工具，而是获得技术领先者地位的契机。
同时，思科在技术创新方面的侧重点也随之发生了改变。“思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”谈起思科的技术创新手段，查理斯在语序的安排上只把并购排在了第三位，这一微妙的暗示很具有代表性。在新的局面下，钱伯斯现在已经改变了总走捷径的老套路，如同IBM、惠普那些资深的老大哥们一样，开始大力强调自主研发、强调自己的创新和获得技术优势的能力，而不再只把目光盯在小公司的技术优势上。
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