钱伯斯说，在这个季度，思科的很多财务和经营指标都创造了思科自创立以来的最好成绩，2004财年是思科真正实现突破的一年
钱伯斯来了。9月22日，带着一贯的乐观和激情，思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)第五次来到中国。不知道是不是巧合，钱伯斯上一次来访中国已经是在三年以前了，而这三年，正是思科公司比较艰苦的三年。在那段时间里发生的事情人们已经再熟悉不过了，互联网泡沫破灭，思科销售额锐减、股价暴跌、裁员……2001年4月，钱伯斯把自己的年薪降到了1美元。他曾说，除非市场承认思科的业绩有了根本性的扭转，否则他就一直拿这样的报酬。
尽管思科股价的骤跌狠狠的打击了投资者的信心，但现在看来，思科恢复得要比预期的好很多，即便中间也出现过糟糕的情形。8月11日，思科发布的截止到2004年7月31日的2004财年第四季度和全年的业绩报告令人振奋。思科在2004财年第四季度的净销售额为59亿美元，比2003财年第四季度的47亿美元增长了26.0%；2004财年全年的净销售额为220亿美元，比2003财年的189亿美元增长了16.8%。
“在这个季度，思科的很多财务和经营指标都创造了思科自创立以来的最好成绩，其中包括思科有史以来最高的GAPP(通用会计原则)净收入、试算净收入和每股收入。”钱伯斯说，“2004财年是思科真正实现突破的一年。”而钱伯斯自己的变化也是思科强力恢复的重要体现，也是在8月，钱伯斯的年薪终于重新回到了35万美元，结束了三年多的1美元年薪的历史。
在告别高速成长的这几年里，钱伯斯带领思科利用这段经济低迷期从竞争对手如朗讯、北电、Foundry等公司手中攫取了市场份额，而不是仅仅忙碌于处理那些财务和人事的问题，这为后来的进步打下了坚实的基础。然而，钱伯斯要面对的环境已经与三年前大不相同：一些投资者开始停止对思科投资，他们认为思科的核心业务如路由器和交换机的市场正走向成熟；而“经济复苏”这个听起来不错的前景其实并非十分明朗，市场的总体需求也没有人们想象中的旺盛。
与此同时，思科的一些新竞争者开始变得强大。尽管十年前思科的头12大竞争对手如今只剩下了3个，但现在又发展起来了更年轻的12家，他们都绝非等闲之辈。Juniper网络公司开始在核心路由器市场撼动思科的地位；中国的华为已经在法庭上与思科交锋过一次了，并且在中国以及中国以外的市场都突飞猛进；3Com与华为的合资公司则排出了唯一可以与思科媲美的产品线并且拥有更低的价格。现在，连戴尔都想进来搅局了。
走过了艰难的三年之后，钱伯斯的最大心愿是要继续拉开与其竞争对手在市场业绩上的距离。但要做到这些并非易事，思科将如何布局？钱伯斯的答案是“让公司保持在创业状态！”如今正是思科20年、思科中国10年的特殊时刻，钱伯斯在思科20周年大会上宣布，他们将始终关注三个具有发展潜力的领域：核心技术—路由和交换、服务供应商市场、高新技术市场。这里的“高新技术”即是钱伯斯寄予厚望的未来十二大新业务，其中的六个已经确定：安全、光传输、IP电话、家庭网络、无线和存储，而余下的六种业务也计划在2005年年底拿出来。
实际上，思科已经采取行动了—引领思科进入新的领域，以期获得超过两位数的业务增长率。也许投资者目前还看不到特别的效果，但至少已经在某些领域和市场上获得了成功，例如思科现在已成为企业无线网络装置的头号供应商。此外，思科正在加强其交换机和路由器的安全功能，以便这些产品能进入更加重要的领域；它还开发了基于网络的电话，试图抢夺过去传统电话公司牢牢把握的企业电话业务。
不过在这些思科并不占有优势的市场上，它必须全力以赴。也正因为如此，思科也在改变风格，虽然思科依然通过并购来进入新的领域，但“收购一切，放弃内部创新”的疯狂日子正在成为过去。
思科转身
从强调客户为先、强调网络对生产力的价值继而到再度强调技术创新本身，思科一方面并未放弃过去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散几年的技术灵魂
CTO一职在空缺四年后，终于重新确定了人选，思科从忙得顾不上梳理技术发展脉络的尴尬中毅然跳出，加重技术导向的思路隐约可见。从强调客户为先、强调网络对生产力的价值继而到再度强调技术创新本身，思科一方面并未放弃过去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散几年的技术灵魂。
在钱伯斯为思科确立的十二个业务方向，以及在未来将重点发展的六个技术领域内，思科将不可避免的遇到前所未有的新挑战。对于今后数年内将要面临的种种新局面，钱伯斯也许已经有了充分的准备。
技术灵魂回归
思科重新任命CTO的消息放在这一背景下来看，显得颇有些意味深长。7月13日，思科2004财年结束时，在空缺了四年的CTO职位上终于迎来了新领导查理斯·詹卡洛(Charles H. Giancarlo)。“在.com泡沫破裂之后，思科公司所有的人都投入到了公司重组、振兴的工作中，包括很多重量级的人物，都亲临业务领域的第一线，比如负责产品的研发等等。”查理斯在8月2日访华时说道，“今天来看，当时的调整非常见效，我们的产品源源不断地推出，而随着经济复苏，越来越多的人也开始对技术恢复兴趣，这也是我们恢复CTO的原因。”
选择这样的时机来确定CTO算得上是钱伯斯带领思科进行全面复兴计划的重要一步，而为了迈出这一步，钱伯斯已经等待了很久。查理斯上任后，思科的第一项重大发布就是8月中旬推出的超高速路由器CRS-1，钱伯斯将其称之为“思科在20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。《财富》杂志的文章中提到，55岁的钱伯斯在CRS-1发布现场，戴着一个无线贴耳麦克，看起来像是一位穿着西装的摇滚明星，在大约30分钟的演讲中，穿梭于讲台和听众之间，提出了很多夸张的论断。始终情绪高昂的他在离开讲台时已经大汗淋漓。
尽管这只是代表了思科在明年即将推出的多种产品和创新的一小部分，但五百名员工为CRS-1的研发工作了四年、总开发成本高达5亿美元等等事实表明，思科在低谷期就已经悄悄确定的技术理想正在陆续表现出市场价值。
而这一过程恰恰也正是思科技术灵魂回归的过程。“我们不仅仅强调网络技术可以提高生产力，另外更加强了对自身技术创新能力的关注。”查理斯说。
那么，“网络就是生产力”这一思科一直保持的理念过时了吗？在通过一系列强硬的缩减成本的举措，让思科渐渐恢复了声誉并重新步入正轨之后，钱伯斯面临的现实是，其在企业网络市场的主营业务领域内，已经没有多少可以实现两位数增长的空间。“作为一个企业，我们所希望达到的目标相当复杂，”钱伯斯说，“我们的目标并不只是在一个或者两个领域成为领导者，而是在10个、15个直至20个领域取得领先地位。”
于是，在思科的核心优势领域已经不能再继续为其贡献大笔利润时，延伸到新的市场就变得非常迫切和必要。尽管有许多分析师和投资者都对钱伯斯在思科低谷期还继续着大笔的研发投入表示过批评和质疑，但思科的众多高层们似乎对这样的技术战略相当认可，他们期望这些长期性的技术投资可以在经济复苏时帮助思科再次脱颖而出。
“思科除了在以太网交换机、路由器市场继续保持了相当高的市场份额外，在IP电话、网络安全产品，以及无线网络的份额都在增长。这些高额的技术投资最终将会是思科业务增长的动力之源。”查理斯说道，“低迷的时候没有人愿意接受技术概念，大家更关心业务。而回到正轨后，公司才能根据市场变化描绘技术愿景，才能在技术开放性和保护自我知识产权方面更好地把握平衡。”
告别“并购机器”
有趣的是，查理斯居然也是在当年随着思科收购的一家小公司Kalpana一起进入思科的。这对于曾在最近十年内有过大大小小近100次收购的思科来说，应该也算是很平常的事了，与查理斯类似，目前思科的中高级管理层中，有许多都来自思科的那些“战利品”。
思科的并购曾为其赢得了“并购机器”的称号，这一钱伯斯擅长的首要利器在加速思科确立市场领先地位、弥补思科整体技术环节的漏洞以及加强自身技术实力等方面均发挥了极为重要的开创性作用。仅仅是2000年，这家网络设备巨人凭借一度高达82美元的股价，购并了多达23家公司。从钱伯斯在1995年担任思科CEO之后到2001年的6年间，思科仅在收购项目上的开支就高达200亿美元，其中还不包括换股收购，最快的收购谈判只花了不到24小时。
钱伯斯经常用他那招牌式的乐观语气说：“收购一个正在成长中的硅谷公司，对思科的收益来说并不重要，最重要的是我们可以得到这些公司的员工。”在那个疯狂的时代，钱伯斯更为看重的是这些收购能给思科的未来带来什么样的美妙前景。思科的员工数量也在短短的时间内膨胀到接近4万5千人。许多证券分析师都在乐观的等待这样的消息成为现实：思科将成为第一家市值突破1万亿美元的公司。
但后来，钱伯斯还没能来得及把那些收购来的小公司们好好的梳理并整合进思科的价值体系，证券分析师们乐观的愿望就迅速化为了泡影。而这些并购案—其中往往包括一些不惜成本的高额并购案例，留给了思科一些不得不认真思考和尽快解决的问题：所有在经济高涨时期引进的新技术和人员，以及错综复杂的新事业，在还来不及充分消化的时候，必然要成为思科在经济浪潮衰退时的沉重负担。
这些也是思科过于自信带来的后果。虽然思科拥有先进的预警系统来预测市场的变化，但在连续40个季度的持续业绩增长的喜人局面下，思科的管理层实在难以下决心主动放缓自己的步伐，并认真总结自己内部的问题。其中，由频繁并购带来的产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等等问题，钱伯斯必须要谨慎对待。但钱伯斯仍然轻松的说：“我从来都没有对IT业与思科的未来如此乐观过。”
从2002年开始，思科一贯奉行的“依靠并购刺激成长，而并非是靠内部研发”的策略已经在逐步调整。截至到今年9月底，思科在2004年已经完成了8次收购，相对而言，思科在最近两年的这些并购要更加理性、更具针对性以及更短的回报预期。比如思科在Wi-Fi领域的拓展，去年6月收购的Linksys就已经是思科的一个极有威胁力的棋子。Linksys的Wi-Fi产品在2003年的消费类市场和企业级市场分别以22.3%和36.2%的份额高居全球首位，为思科贡献了相当大的利润。
查理斯除了担任思科CTO之外，目前还是思科-Linksys有限公司的总裁，并在思科的语音技术部门和全球政府解决方案部门担任着高级领导职务。看得出来，对于并购，思科已经借CTO职位归来的时机明确了新的态度：并购不再只是掠夺市场份额的工具，而是获得技术领先者地位的契机。
同时，思科在技术创新方面的侧重点也随之发生了改变。“思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”谈起思科的技术创新手段，查理斯在语序的安排上只把并购排在了第三位，这一微妙的暗示很具有代表性。在新的局面下，钱伯斯现在已经改变了总走捷径的老套路，如同IBM、惠普那些资深的老大哥们一样，开始大力强调自主研发、强调自己的创新和获得技术优势的能力，而不再只把目光盯在小公司的技术优势上。
如何续写神话
更重要的是，这样的变化也体现出了思科最核心价值观的改变。在思科长期坚持的“小R(研发)大D(发展)”的“轻研发、重发展”策略背后，是思科像偏执狂一样关注并满足客户需求的核心价值观。从简单意义上来讲，这样的价值观毫无争议，但当重视市场和客户选择表现在随时根据客户的要求来决定技术方向时，思科的价值观首先就受到了市场的质疑。在过去10年中，思科曾经先后7次改变过技术发展的重点方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，这个原先只生产路由器的公司已经变成了一个生产近30类网络通信设备、年销售额超过200亿美元的庞然大物。
“思科太过仰赖消费者的意见，却忽略了自己的愿景。”一位分析师直言，“从并购的公司中得来的技术，要整合起来有一定的难度，何况是如此频繁的并购。在外人的眼中，思科的整合非常成功，但从公司内部来看却非常可怕，并购来的公司无法相互配合。”
钱伯斯正努力从根本上改变这样的现状。“在一个稳定发展的市场环境中，技术实力的提升可能会直接带动市场份额的增长，但是在一个变化的市场中，通过并购来建立适应市场发展的业务模式就显得更为重要。”查理斯承认，“现在我们已经开始在并购中不断建立适应市场的业务模式。”
此时，研发已经成为思科不能绕过的重要环节。钱伯斯在此次访华期间宣布了一项最新的决定，未来5年内，将在上海陆续投资3200万美元用于建立研发中心，该中心将于思科2005财年第三季度启动，“这是思科全球技术开发战略和在华战略的重要组成部分之一。”
不过一些分析人士也表示了谨慎的乐观，“思科要想使其目标一步步变为现实，钱伯斯还需要付出艰苦的努力。”原因是，思科目前几乎完全发挥出了自己的核心优势，现在思科销售的路由器已经占到了全球市场的近80%，和交换机市场近70%的市场份额一样，思科在面临竞争对手的强劲冲击之下将会很难保持连续的增长势头。另一方面，目前思科仍然有近80%的销售收入来自网络设备业务，这就需要思科继续开拓自己的新市场来获取更多元化的利润。
2003年8月，整合了包括光网络、网络安全、中小型办公及家庭网络、IP语音、无线局域网、网络存储六大业务的高新技术部门宣布成立，钱伯斯说，这六大新兴技术领域将是思科今后努力的方向。思科将专门为这六个新兴领域拿出每年12亿美元的研发投入，期望未来几年内，每个市场每年能收获10亿美元的硕果。
当然，思科仍然紧紧握着收购利器，适时而动。Linksys、NetSolve、Dynamicsoft等等一系列名头虽小但技术精湛的小型技术公司在最近一年内陆续收编入思科旗下，成为思科把握未来的重要筹码。而且，思科的视线所及还不只是这六大新兴市场，钱伯斯早先划定了更大的十二个目标，其中就包括了RFID、WiMAX等等已经被众人寄予美好期望的新技术。
不过，在雄心勃勃迈入新市场的同时，思科似乎也并没有忘记早年间的教训。对于自己的核心优势领域，思科也并没有松懈的意思，而把更多的希望寄托于CRS-1这样的划时代产品上，期待着交换机、路由器可以尽快进入升级换代高潮期，并尽量把这一时间段拉长。而在这之后，还有更大的一波市场机遇在等待思科。钱伯斯希望能加快电信公司中同时运营的语音、数据、视频等多个网络转向能够同时处理三种流量的单一、低成本网络的推进步伐，尽管思科并没有给出时间表，但钱伯斯有的是信心和乐观：“思科公司能够将在640亿美元电信市场上的市场份额由目前的3%提高到至少15%。”
思科的这次转身充满了冷静和理性，即使表面斗志昂扬，思科对于整个局面的操控也是在用一种更平缓的方式来重复以前的成功经验，并努力避免再犯以前的错误。“思科公司显得更有章法和凝聚力了，它进军新市场的计划可能会改变思科公司的本性。”《商业周刊》的文章这样评价。思科在2003年7月更换了新的员工卡，上面赫然出现了“No Technology Religions”(不对技术盲目崇拜)的句子。或许，这样的一句话也正是现在的思科最希望保持的心态。
城墙背后的争夺
思科对新业务的选择决不是信手拈来，它正试图在其势力范围周围构筑坚固的城墙。当它的交换机和路由器硬件与这些新业务结合得越紧密，它在客户网络中的地位也就越牢固，而围绕着城墙的圈定必定会有一番激烈的争夺
思科在网络市场上的地位，就好像操作系统领域的微软、CPU市场上的英特尔。三颗明星把持着IT产业三座高峰的关口，思科从中赚取的高额利润丝毫不显得逊色。不过，这并不代表竞争对手会对它谦让，尤其是当思科正盯着“别人碗里的东西”时。
与几年前不一样的是，现在的思科将要接受更多对手的挑战，而且看起来，用户对它也不再是那么言听计从。与此同时，在一些新兴领域上，思科也转换角色成为了一个挑战者。
大胆一搏
9月14日，博科通讯董事会主席兼CEO韦克思带着他几乎所有的高级副总裁来到中国。韦克思看起来一脸严峻，原因是博科公司的强势领域光纤通道交换机市场正迎来一位以太网交换机领域的老大—思科。看起来，韦克思并不担心这个后来的竞争对手，尽管在他的心目中，思科是一个值得尊敬的公司：“我们不害怕思科，贴着思科牌子的那些光纤交换机并没有多少技术创新的成份。而且，作为此领域的后来者，思科对客户的理解不如我们深刻，也没有形成对合作伙伴的培训和技术转让。”
博科的自信是有根据的，占有全球市场份额70%的博科以及占据市场30%的第二名McDATA公司在光纤通道交换机市场上都显得步伐从容，尽管二者常常大幅度此消彼长，竞争压力也不小，但多年来处在市场第三位的公司几乎可以被忽略。
当然，思科将绝不会是一个简单的第三名，例如它已经获得了全球零售业巨头沃尔玛的关注，而原来几乎铁定的供应商是McDATA。但相较于博科和McDATA在这一市场的资本和经验，思科还有很长的路要走。在单纯的网络存储领域也一样，尽管从2003财年开始大举进军网络存储领域的思科已经迅速将市场份额扩大到了5%，但IBM和惠普等厂商绝对不会让思科在“他们拥有很高利润的最后一个硬件领域”平步青云。
类似的阻击在思科想要挤进的各个新领域中司空见惯，现在已经没有什么“新大陆”等着思科去发现了。即使某些领域还没有强大的先入者盘踞山头，那也是人人都想要去开垦的“西部沃土”，而思科同样要从头做起。在Wi-Fi这块“沃土”上，思科因为收购Linksys公司而轻松夺冠，但在IP电话这一新兴市场遇到的竞争则显得激烈一些。思科尽管暂时取得了领先，而问题在于，那些电话公司似乎依然钟情于他们的老合作伙伴—美国最大的电信运营商Verizon，它在建设全美最大的融合分组交换有线网络时就选择了北电网络。从朗讯科技分离出来的Avaya则对思科已有的市场份额发起了强有力的冲击。
同时，当思科在利用VoIP技术在互联网上传输语音信息时，它还必须面对微软这样一个与众不同的强大对手。毕竟这是一个与电脑产业息息相关的领域，而盘踞于电脑产业的这个巨头同样也正在大范围的伸出触角。在已经拥挤着众多安全厂商的网络安全领域，思科与微软这两个“局外人”最近也产生了一些冲突，二者分别提出了竞争性的“端到端”安全架构，但这两个计划互不兼容。就在目前看来，由于利益的驱使没有一方会轻易妥协。
形势不容乐观，一些令人沮丧的评论认为，“这些新兴业务能否在未来几年尽快为思科带来大笔收入都是未知数。”回报周期越长，风险就会越大。看起来，思科相当危险，毕竟其十二个新领域中的六个已经分享了该公司全部研发开支(2003年为30亿美元)的40%，而对于尚未确定的另外六项，思科计划投入超过10亿美元来打入这些新市场—这是一个完全不可小视的赌注。
但仔细看来，钱伯斯并非头脑发热。当思科在雄心勃勃挺进新领域时，依然把“这就是网络的力量”这句营销辞令挂在嘴边。那些看起来并不相关的新领域已经被相互联系起来，换句话说，思科正在推动这些新领域快速发展，让它们耗尽现有的网络带宽，从而保证思科传统的核心业务继续赚取利润。似乎完全不需要在十二个领域中遍地开花，思科就能从中获得足够的利润。
“网络的力量”还传递了另外一个信息，思科并没有因为进军新技术领域而从核心业务网络设备市场上分心，这些传统业务本身将继续在未来为思科带来实际的回报。但思科仍然要小心，它一贯强势的核心领域也遭遇到了前所未有的挑战。
对后来者的反击
“由于思科的路由器产品已经成为了业界事实上的标准，因此那些IT主管们会认为采用思科的路由器产品即使算不上是英明的决定，至少也不会是错误的策略。”Gartner分析师Jennifer Liscom这样描述思科在其核心领域的巨大优势，竞争对手几乎没有喘息之机。但这种优势似乎在某些局部开始慢慢消失，例如在核心路由器市场，思科遭遇到了Juniper网络公司的挑战，它就像当年的思科，充满了创业精神。
Juniper的发展速度的确惊人，它现在的30%的核心路由器市场份额在八年前还是零，其中绝大部分的份额几乎是从思科手中“拿”过来的，思科在这一领域的市场份额从2002年末期的69%下滑到了今年第一季度的59%。尤其在亚太地区的核心及接入端路由器市场，“赶超思科”已不仅仅是Juniper激励自己的一句口号了。
这家年轻的公司看起来并不缺乏经验。在理念推广上，二者旗鼓相当。思科高举“智能信息网络”大旗，并通过最新的融合多业务的产品来落实这一理念，Juniper则在大力宣扬“超越互联网”的“Infranet”，它们在本质上几乎一样；在产品方面，Juniper甚至先于思科两年推出了兆兆位规模的核心路由平台，而进入2004年以来，来自Juniper的威胁似乎变得更加严峻，其针对低端市场的路由器正式把矛头指向了思科在企业网络市场所拥有的90%的份额。
当然，思科已经起身应战，5月份推出的载入吉尼斯世界纪录的CRS-1以及不久前刚推出的面向接入端市场的集成多业务路由平台(ISR)，对思科而言都是具有重要意义的明星产品。但“双弹齐发”并没有让Juniper胆怯，几乎是巧合，Juniper以“更快推出新品”作为自己的优势，该公司CEO Scott Kriens恰恰在钱伯斯访华前一周来到中国。“在过去的六年中，Juniper证明了它自己通过比竞争对手提前一个周期推出新产品来获得市场。”看起来Kriens对于思科的新路由器并不在意，“从1999年到现在，这个市场上已经出现了一百多种新产品，但我们的市场份额仍然从零增长到了30%。”
Juniper市场副总监Christine Heckart对思科更是丝毫不留情面，“如果你有一个本来就不稳定的操作系统，你怎么能够发布一个稳定的集成了多种功能的硬件产品呢？”她说，“Juniper的J-系列路由器中有‘黄金配置’按钮，它能够在IT人员输入了错误代码后恢复网络。这在思科的旧系统里是不可能实现的。”
这确实是思科需要改进的地方。尽管这家网络设备厂商往往以软件厂商自居，并认为其互联网操作系统IOS更有价值，硬件产品才是附属，但已有十年历史的老软件却让思科的客户遭遇了漏洞的困扰。虽然思科在新的CRS-1高端核心路由器上发布的最新互联网操作系统IOS XR软件成为一大突破，但它不能与思科已经大量使用的IOS兼容的缺陷仍然引来了业界的不满。
尽管与Juniper的竞争看起来更加白热化，但在钱伯斯眼中，“今后五年内的主要竞争对手将有一半来自亚洲。”当思科还在向电信公司推销自己时，来自中国的华为和中兴似乎表现出了更大的活力，他们正在低价格的基站、交换机和其它通信设备领域赢得市场份额。
国际电信联盟在一篇报告中称，华为和中兴是迅速向中国以外的网络和无线市场扩张的两大巨头。中兴的CDMA移动通信系统在海外市场捷报连连，今年上半年的销售收入比去年同期增加了一倍。而华为则早在一年半以前开始的诉讼案中，就成为了众人皆知的思科的“最大威胁”。
备受瞩目的思科诉华为一案终于在今年7月28日划上了句号。尽管思科表示“华为已采取行动来消除我们的疑虑”，算是达到了诉讼的部分目的，但华为也已借助思科的力量将全球眼光聚集到自己身上。2003年以来，华为在海外市场持续增长，与国外大运营商不断签订路由器销售协议。
而在“思科诉华为”事件的过程中，华为与思科的老对手3Com公司组建合资公司成为了最富戏剧性的一幕。尽管3Com拥有合资公司49%的股份，但实际上，华为把除了运营商级高端产品以外的整个数据通信业务都全部移植到了这家位于杭州的合资公司。这也成为了华为“技术换市场”的猛招—它因为诉讼案而退出美国市场的部分产品完全可能借此合资公司反攻，更可怕的是，在拥有与思科媲美的产品线的同时，其价格通通便宜20%。他们显然雄心勃勃， “如果说以前是思科告诉了大家‘什么是IP’，现在华为3Com希望能与思科一起告诉大家‘怎么用IP’。”该公司副总裁兼中国区总裁吴敬传表示。
当钱伯斯努力拉大与规模较小的对手之间的距离并向新领域进军的同时，其他大的竞争对手如戴尔早已闻风而动，它已经卖出了超过10万台低端交换机，并在日前再次重申开拓网络设备市场的决心。而在戴尔进军“线路交换器”市场近两年来，已使产品的价格明显下滑。而一些处于末端的网络产品看起来已经跟PC差不多，譬如一些低端的交换机、用于家庭的无线路由器。对于这些操作简单的产品，网上订购就会成为商家降低营销成本的最好途径，用户也会觉得方便。有分析人士预测，国内一些擅长PC销售的厂商未来也有可能加入交换机等网络产品的渠道阵营里。
尽管戴尔更像是刚刚起步的追赶者，但一篇有关以太网交换机市场的研究报告显示，戴尔已在北美的以太网交换机市场对思科产生了威胁。在企业市场拥有绝对优势的思科，一刻都不能掉以轻心，在戴尔之类的公司完全吞噬其利润之前，它或许还有一些时间。
思科二十年和钱伯斯十年
这样一个曾经象征了新经济的超级明星逐渐用一种更加“平民化”的姿态来迎接复兴时，我们似乎也看到了互联网未来的发展基调
“那是我生命中最黑暗的时刻。”钱伯斯黯然说道。2001年3月，在与思科的管理层进行过紧急磋商之后，钱伯斯批准了思科裁员8500人、将思科其他员工工资削减18%的决定。而钱伯斯本人和董事长摩格里奇则主动将自己的年薪降到1美元。钱伯斯事后回忆说：“这是我有生以来最为难的一次决定。”
严峻的形势让钱伯斯别无选择。思科曾经是世界上最有价值的公司，市值曾达到过5800亿美元的高点，一度将IBM、沃尔玛、GE、惠普等老牌巨头甩在身后。但在2001年，这家全球市值最高的公司跟随互联网泡沫的破碎一起大幅缩水4660亿美元，股价从80美元直线下降到14美元，就像思科借助互联网泡沫一举成为全球利润最高、最受爱戴的企业之一时的速度一样快。
但从没有人怀疑过钱伯斯无可替代的位置。可以说，恰恰是钱伯斯所得到的这样一种微妙的信任感帮助他慢慢化解思科三年来遇到的种种磨难。种种迹象表明，钱伯斯手里的指挥棒正在划出一道美妙的“U”型轨迹。
自1995年入主思科CEO一职后，钱伯斯几乎把他的人格魅力发挥到了极致。就是这位时刻充满激情和智慧的领导者帮助思科抓住了机会并充分利用这些机会创造了当今商业世界中最伟大的奇迹之一。“数字世界之王”、“互联网先生”、“全球最佳CEO”等等，钱伯斯几乎得到过所有CEO所能获得的荣誉。
并购、股权和对客户的热情是钱伯斯手中的三大利器。尽管并购在思科衰落期曾经成为许多分析师批评的对象，但如果没有并购，思科不可能在短短几年间迅速成为领导者。钱伯斯用股权分配制度来培养员工的责任感和提升忠诚度，同时也为思科造就了为数众多的百万富翁，这样的做法已经成为新型企业管理制度中重要的一个方面。而对客户的热情源于钱伯斯的天性，他也把这样的性格带入了思科，甚至思科员工的奖金也要根据客户满意程度的调查结果来发放，“面对客户，我们要竭尽所能争取过来。拒绝对我们来讲只意味我们不得不再去拜访，这就是我们的哲学。”
你可以有很多理由崇拜思科，现代感强烈的企业文化、近乎狂热的对新技术追逐的热情、新颖灵活的管理手段、霸气十足的领袖气质。在那个时代，无数的年轻人都把思科当作是自己职业理想的天堂，无数的新兴公司也都把能被思科收购看作是最终的奋斗目标，无数的投资者、分析师、证券公司步调一致的追捧思科。只不过，这些都在纳斯达克的股灾中离思科远去，钱伯斯甚至在那个阶段专门为自己雇了贴身保镖。众人对思科的崇拜已经逐渐趋于冷静和平和。
从1984年美国斯坦福大学的一对夫妇伦纳德·博萨卡(Leonard Bosack)和姗蒂·雷纳(Sandy Lerner)携手创建思科至今，二十岁的思科一手导演了整个互联网时代最经典的创业神话，而且思科书写的剧本中还包括了在路由器、交换机乃至整个网络设备市场上的精彩章节。思科当之无愧的成为了网络的代名词，在IT产业的这个入口，思科已经牢牢把守住了位置。
因此，思科在前几年的状态低迷从这个意义上看，有着一定的必然性。在全球的互联网、电话网、银行网、电视网中的骨干部分已经被思科的产品大面积占据的局面下，思科很难再找到更好的出口来逃脱席卷而来的新经济溃退大潮。这在另一个层面上也表明，思科二十年的轨迹已经脱离了一家公司发展历程的简单意义。回顾思科历史的同时，我们也是在审视整个互联网发展的脚步。而当这样一个曾经象征了新经济的超级明星逐渐用一种更加“平民化”的姿态来迎接复兴时，我们似乎也看到了互联网未来的发展基调。