对后来者的反击

　　“由于思科的路由器产品已经成为了业界事实上的标准，因此那些IT主管们会认为采用思科的路由器产品即使算不上是英明的决定，至少也不会是错误的策略。”Gartner分析师Jennifer Liscom这样描述思科在其核心领域的巨大优势，竞争对手几乎没有喘息之机。但这种优势似乎在某些局部开始慢慢消失，例如在核心路由器市场，思科遭遇到了Juniper网络公司的挑战，它就像当年的思科，充满了创业精神。

　　Juniper的发展速度的确惊人，它现在的30%的核心路由器市场份额在八年前还是零，其中绝大部分的份额几乎是从思科手中“拿”过来的，思科在这一领域的市场份额从2002年末期的69%下滑到了今年第一季度的59%。尤其在亚太地区的核心及接入端路由器市场，“赶超思科”已不仅仅是Juniper激励自己的一句口号了。

　　这家年轻的公司看起来并不缺乏经验。在理念推广上，二者旗鼓相当。思科高举“智能信息网络”大旗，并通过最新的融合多业务的产品来落实这一理念，Juniper则在大力宣扬“超越互联网”的“Infranet”，它们在本质上几乎一样；在产品方面，Juniper甚至先于思科两年推出了兆兆位规模的核心路由平台，而进入2004年以来，来自Juniper的威胁似乎变得更加严峻，其针对低端市场的路由器正式把矛头指向了思科在企业网络市场所拥有的90%的份额。

　　当然，思科已经起身应战，5月份推出的载入吉尼斯世界纪录的CRS-1以及不久前刚推出的面向接入端市场的集成多业务路由平台(ISR)，对思科而言都是具有重要意义的明星产品。但“双弹齐发”并没有让Juniper胆怯，几乎是巧合，Juniper以“更快推出新品”作为自己的优势，该公司CEO Scott Kriens恰恰在钱伯斯访华前一周来到中国。“在过去的六年中，Juniper证明了它自己通过比竞争对手提前一个周期推出新产品来获得市场。”看起来Kriens对于思科的新路由器并不在意，“从1999年到现在，这个市场上已经出现了一百多种新产品，但我们的市场份额仍然从零增长到了30%。”

　　Juniper市场副总监Christine Heckart对思科更是丝毫不留情面，“如果你有一个本来就不稳定的操作系统，你怎么能够发布一个稳定的集成了多种功能的硬件产品呢？”她说，“Juniper的J-系列路由器中有‘黄金配置’按钮，它能够在IT人员输入了错误代码后恢复网络。这在思科的旧系统里是不可能实现的。”

　　这确实是思科需要改进的地方。尽管这家网络设备厂商往往以软件厂商自居，并认为其互联网操作系统IOS更有价值，硬件产品才是附属，但已有十年历史的老软件却让思科的客户遭遇了漏洞的困扰。虽然思科在新的CRS-1高端核心路由器上发布的最新互联网操作系统IOS XR软件成为一大突破，但它不能与思科已经大量使用的IOS兼容的缺陷仍然引来了业界的不满。

　　尽管与Juniper的竞争看起来更加白热化，但在钱伯斯眼中，“今后五年内的主要竞争对手将有一半来自亚洲。”当思科还在向电信公司推销自己时，来自中国的华为和中兴似乎表现出了更大的活力，他们正在低价格的基站、交换机和其它通信设备领域赢得市场份额。

　　国际电信联盟在一篇报告中称，华为和中兴是迅速向中国以外的网络和无线市场扩张的两大巨头。中兴的CDMA移动通信系统在海外市场捷报连连，今年上半年的销售收入比去年同期增加了一倍。而华为则早在一年半以前开始的诉讼案中，就成为了众人皆知的思科的“最大威胁”。

　　备受瞩目的思科诉华为一案终于在今年7月28日划上了句号。尽管思科表示“华为已采取行动来消除我们的疑虑”，算是达到了诉讼的部分目的，但华为也已借助思科的力量将全球眼光聚集到自己身上。2003年以来，华为在海外市场持续增长，与国外大运营商不断签订路由器销售协议。

　　而在“思科诉华为”事件的过程中，华为与思科的老对手3Com公司组建合资公司成为了最富戏剧性的一幕。尽管3Com拥有合资公司49%的股份，但实际上，华为把除了运营商级高端产品以外的整个数据通信业务都全部移植到了这家位于杭州的合资公司。这也成为了华为“技术换市场”的猛招—它因为诉讼案而退出美国市场的部分产品完全可能借此合资公司反攻，更可怕的是，在拥有与思科媲美的产品线的同时，其价格通通便宜20%。他们显然雄心勃勃， “如果说以前是思科告诉了大家‘什么是IP’，现在华为3Com希望能与思科一起告诉大家‘怎么用IP’。”该公司副总裁兼中国区总裁吴敬传表示。

　　当钱伯斯努力拉大与规模较小的对手之间的距离并向新领域进军的同时，其他大的竞争对手如戴尔早已闻风而动，它已经卖出了超过10万台低端交换机，并在日前再次重申开拓网络设备市场的决心。而在戴尔进军“线路交换器”市场近两年来，已使产品的价格明显下滑。而一些处于末端的网络产品看起来已经跟PC差不多，譬如一些低端的交换机、用于家庭的无线路由器。对于这些操作简单的产品，网上订购就会成为商家降低营销成本的最好途径，用户也会觉得方便。有分析人士预测，国内一些擅长PC销售的厂商未来也有可能加入交换机等网络产品的渠道阵营里。

　　尽管戴尔更像是刚刚起步的追赶者，但一篇有关以太网交换机市场的研究报告显示，戴尔已在北美的以太网交换机市场对思科产生了威胁。在企业市场拥有绝对优势的思科，一刻都不能掉以轻心，在戴尔之类的公司完全吞噬其利润之前，它或许还有一些时间。

　　思科二十年和钱伯斯十年

　　这样一个曾经象征了新经济的超级明星逐渐用一种更加“平民化”的姿态来迎接复兴时，我们似乎也看到了互联网未来的发展基调

　　“那是我生命中最黑暗的时刻。”钱伯斯黯然说道。2001年3月，在与思科的管理层进行过紧急磋商之后，钱伯斯批准了思科裁员8500人、将思科其他员工工资削减18%的决定。而钱伯斯本人和董事长摩格里奇则主动将自己的年薪降到1美元。钱伯斯事后回忆说：“这是我有生以来最为难的一次决定。”

　　严峻的形势让钱伯斯别无选择。思科曾经是世界上最有价值的公司，市值曾达到过5800亿美元的高点，一度将IBM、沃尔玛、GE、惠普等老牌巨头甩在身后。但在2001年，这家全球市值最高的公司跟随互联网泡沫的破碎一起大幅缩水4660亿美元，股价从80美元直线下降到14美元，就像思科借助互联网泡沫一举成为全球利润最高、最受爱戴的企业之一时的速度一样快。

　　但从没有人怀疑过钱伯斯无可替代的位置。可以说，恰恰是钱伯斯所得到的这样一种微妙的信任感帮助他慢慢化解思科三年来遇到的种种磨难。种种迹象表明，钱伯斯手里的指挥棒正在划出一道美妙的“U”型轨迹。

　　自1995年入主思科CEO一职后，钱伯斯几乎把他的人格魅力发挥到了极致。就是这位时刻充满激情和智慧的领导者帮助思科抓住了机会并充分利用这些机会创造了当今商业世界中最伟大的奇迹之一。“数字世界之王”、“互联网先生”、“全球最佳CEO”等等，钱伯斯几乎得到过所有CEO所能获得的荣誉。

　　并购、股权和对客户的热情是钱伯斯手中的三大利器。尽管并购在思科衰落期曾经成为许多分析师批评的对象，但如果没有并购，思科不可能在短短几年间迅速成为领导者。钱伯斯用股权分配制度来培养员工的责任感和提升忠诚度，同时也为思科造就了为数众多的百万富翁，这样的做法已经成为新型企业管理制度中重要的一个方面。而对客户的热情源于钱伯斯的天性，他也把这样的性格带入了思科，甚至思科员工的奖金也要根据客户满意程度的调查结果来发放，“面对客户，我们要竭尽所能争取过来。拒绝对我们来讲只意味我们不得不再去拜访，这就是我们的哲学。”

　　你可以有很多理由崇拜思科，现代感强烈的企业文化、近乎狂热的对新技术追逐的热情、新颖灵活的管理手段、霸气十足的领袖气质。在那个时代，无数的年轻人都把思科当作是自己职业理想的天堂，无数的新兴公司也都把能被思科收购看作是最终的奋斗目标，无数的投资者、分析师、证券公司步调一致的追捧思科。只不过，这些都在纳斯达克的股灾中离思科远去，钱伯斯甚至在那个阶段专门为自己雇了贴身保镖。众人对思科的崇拜已经逐渐趋于冷静和平和。

　　从1984年美国斯坦福大学的一对夫妇伦纳德·博萨卡(Leonard Bosack)和姗蒂·雷纳(Sandy Lerner)携手创建思科至今，二十岁的思科一手导演了整个互联网时代最经典的创业神话，而且思科书写的剧本中还包括了在路由器、交换机乃至整个网络设备市场上的精彩章节。思科当之无愧的成为了网络的代名词，在IT产业的这个入口，思科已经牢牢把守住了位置。

　　因此，思科在前几年的状态低迷从这个意义上看，有着一定的必然性。在全球的互联网、电话网、银行网、电视网中的骨干部分已经被思科的产品大面积占据的局面下，思科很难再找到更好的出口来逃脱席卷而来的新经济溃退大潮。这在另一个层面上也表明，思科二十年的轨迹已经脱离了一家公司发展历程的简单意义。回顾思科历史的同时，我们也是在审视整个互联网发展的脚步。而当这样一个曾经象征了新经济的超级明星逐渐用一种更加“平民化”的姿态来迎接复兴时，我们似乎也看到了互联网未来的发展基调。