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西安大唐电信：适应ERP才能使ERP更有效
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作者：杨刚 发布时间：2004-10-11 16:48:22 | 【字体： 大 中 小】
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大唐电信，这是一个同华为、中兴等企业同样让中国人振奋的民族品牌。从1993年创立至今，大唐电信始终非常低调。然而，默默无闻却掩盖不了内敛的光芒，从参与TC-SCDMA第三代通讯标准的制定到今年成功融资5.8亿确定企业核心竞争力——打造一个从芯片、系统整机到应用终端的完整产业链，使大唐电信头顶的光环再一次笼罩了人们的双眼。
案例特点： 理顺企业和ERP的关系， 前期准备充分，上线变革管理流程，实时调整组织架构，使ERP在企业内的实施十分流畅和有效。
案例类别：电信行业信息化
信息化带给大唐电信是巨大的变化，它的第三次创业将从这里开始。
来西安大唐电信采访信息化建设之前，记者就已听说他们的ERP应用已经驾轻就熟，将这把企业管理的利剑挥舞地呼呼生风。用西安大唐电信信息技术处主任翟剑平的话来说就是，大唐和ERP的结合，如鱼得水，没有耗费公司太多的资源，没有让大唐人经历太多的痛苦。这到底是什么原因呢？
摆正ERP与企业的位置
打牢实施基础
在同翟剑平的交流中，记者发现西安大唐在ERP的应用上，从开始的指导思路到实施前后的各种措施，都在一个清晰的流程下进行。这就是西安大唐从一开始就摆正了企业和ERP的位置，即企业一定要去适应ERP，才能将ERP的作用发挥到及至，而不要将ERP改得面目全非。
翟剑平告诉记者，西安大唐从2000年开始选型到现在的4年时间里，总结出了这么一条铁律，这就是企业一定要主动地往ERP上去靠，这是从很多成功实施ERP的企业中总结出来的，比如海尔，联想。
要做到这一点，是体现在企业的生产经营、管理思路、领导意识等各个方面，从头到脚贯穿于ERP的实施中，只要从制度上、文化上、理念上保持这样的路线一致，ERP就没有做不成的可能。
从1999年抛弃MIS，到2000年考察选型，2002年ERP正式上线，到今年准备二期实施，西安大唐的ERP之旅都是在这样的一个理念指导下开展的。
数据精确与完整
保证系统上线无误
据翟剑平介绍，他从1995年一进入大唐电信，就在领导的要求下着手进行MIS系统的开发和实施。从1996年开始，西安大唐就陆陆续续地在仓储、采购、售后、人事、生产等部门应用了信息化系统，并且按照业务部门的需求把系统平台搭建了起来。在起初的两年中，这些系统运行得还算平稳。但是到1999年，由于大唐业务的迅速扩张，原先的系统已不能满足各业务口的需求，翟剑平也感觉当初做的这些系统无法和当前的业务需求相结合。在这样的情况下，对于西安大唐的信息化之路，只有两个选择，一是继续开发，深入挖掘数据并重新搭建应用平台；二则是上马ERP，将原有的系统全部废弃。
对于西安大唐这帮技术人员而言，打心里还是想自己继续开发系统，毕竟对于公司的业务自己心里是最清楚，并且西安大唐的信息化应用基础一直非常好，让他们继续开发系统，技术上没有什么问题。但从西安大唐所面临的市场环境来考虑，如果要自己开发系统，一是人员跟不上；二是开发周期很长，等系统做完了，新的产品和应用又会层出不穷；加上自己开发耗费的成本巨大。在时间耽误不起，前景不明朗的现实条件下，最后由领导拍板，西安大唐决定上成一套在市场上已经应用非常成熟的ERP软件，信息技术处不再承担系统开发的重任。1999年9月份，大唐就开始选型，寻找合适的厂商和产品，到2000年，通过进一步地接触供应商，在2001年的6月，正式选用SAP的R/3，并在2002年4月正式上线。
ERP上线后，有一件事情一直让翟剑平感到非常庆幸，就是当初在开发MIS系统的时候，就已经把所有系统的编码统一了，例如物料和采购的数据编码非常复杂，如果当初不统一，到后期的实施就会耗费很大的精力。ERP上线拖的时间太长，就会对员工的心理造成影响，这对ERP的实施会产生很大的负作用。翟剑平告诉记者，现在他们还给大唐无线分公司在做一些ERP的开发，就已经出现了物料编码不统一的问题，到现在物料、销售等模块怎么都对不到一起。这让他们很头疼，究其根本，就是当初无线分公司在做系统的时候没有考虑到编码的统一的问题，才导致现在这样的局面。
业务流程重组
决定实施成败
2002年4月5日，是西安大唐ERP正式上线的日子，这一天让所有的西安大唐的员工都记忆深刻。据翟剑平回忆，当时紧张的气氛让人窒息，因为大唐是全国通信行业里首先吃ERP螃蟹的企业，之前所有的舆论导向都对ERP不太看好，而大唐毅然上马ERP，前途究竟如何？是布满荆棘还是康庄大道，每个人的心里都没有底。ERP对大唐而言，是一条不归路，上了ERP，就别想着要退下来。
ERP上线让企业的经营管理理念发生了很大的改变，以前大唐从用户处收集的信息若转变成产品势必要变成一个生产计划，所以他们就把很多计划的东西放在了生产部门，以便在订单来时迅速组织物流和生产。在吸收ERP系统的精髓后，大唐决定将整个计划工作前移到了最前沿的市场部，现在整个计划都由市场部下达，这样的好处是生产部只是接收信息，可随时对计划进行调 � !整，既避免了库存的大量积压，又加快了交货时间，同时可以快速对市场状况做出反应和调整。
最直接的体现就是大唐以前在销售时经常会出现一些问题，如计划的偏差及调整，这些问题在通信行业表现得非常明显。各运营商根据网络运行的情况会随时调整订单，如紧急供货或修改订单，这都给大唐的业务流程带来了很多困难，因为所有的信息都是实时的，市场变化了，计划也随之变化，但此时可能已经生产出产品了，这是最大的问题。将计划前移到市场部后，这种情况发生的概率大大减少，销售部门加强了同客户的沟通能力，也增强了市场的预警功能。
“目前我们的ERP在北京和西安两地联用，西安是主体，北京只上了财务模块，便于财务信息的共享。我们上ERP系统就是为了简化管理，并行必然会造成人力资源的浪费并增加管理难度。因此5个模块上了之后，原有的部门级系统全部放弃。另外，大唐上线的前期准备工作也相当充分，通过大量的测试保证上线后抛掉原系统不会对工作产生影响。”翟剑平强调。
在实施ERP之前，大唐与安达信（大唐ERP的咨询顾问）历时3个月时间讨论规划，共同设计了业务流程蓝图。回头再看，翟剑平认为这3个月非常值得，其中将计划从生产部前移到市场部就是最大的改革，当然其他细节也改了不少。他还表示，所有规定的流程并不是不能修改，今后深入应用ERP系统时还会针对某些需求进行流程上的修改，让ERP这个工具更好地为运营服务。
人员观念转变
规章制度保障
企业上ERP，没有抵触是不可能的。大唐在ERP上线之后，同样也遇到了这样的情况。翟剑平告诉记者：“大唐内部在ERP上线前也出现过抵触情绪，出现这种情况也是很正常的，因为之前的失败案例比比皆是，并且有的部门和岗位可能因为ERP的上线而被合并或裁撤，影响到某些人的利益。因此，ERP要想成功，高层的关注和有效的介入是关键，并且要进行合理的引导。”在ERP上线前，大唐曾多次与安达信联合召开内部的“观念转变会”，让大家逐渐认可新的管理模式。如果是客观因素导致的问题决不追究，但如果是主观因素导致实施不顺利决不姑息。大唐领导层在扭转观念的大是大非上十分强硬与坚决。
当然，仅仅有强硬的态度是远远不够的，要让企业员工自主地去适应ERP，必须要有一套规章制度来做保证，因此，为了专门针对企业内部思想观念的抵制，西安大唐采用了一种转变促成方法的制度来保证企业内部员工思想观念的“平滑过渡”。
翟剑平告诉记者，大唐电信ERP项目所采用的转变促成方法主要包括四个方面：一是从企业文化和价值观念上保证转变的促成。二是建立适当的组织构架，从组织上保证意识转变的达成。例如大唐ERP实施项目组专门成了转变促进小组，其成员有公司各个业务部门的领导兼职组成，他们的主要工作是当项目实施遇到障碍时，来消除阻力。实践证明，这种椒ǚ浅Ｓ行АＨ侵贫┕囊导ǹ己撕腿耸掳才胖贫取９局贫搜细竦囊导ǹ己撕徒背椭贫龋阉灰庞嗔Φ匮细窆岢瓜氯ァＫ氖峭乒闼蚪涣鞣绞剑笆钡玫蕉宰涞姆蠢 ?BR>
翟剑平这样说过，如果企业领导不敢得罪人，就别上ERP。在他看来，企业上了ERP，肯定要得罪一批人的即得利益，特别是采购和销售，一些人的职位和岗位要发生变化。遇到这些问题，有时候就需要总经理拍板。领导要是没有魄力，ERP就没法做了。西安大唐经历过这些，但只用了3个月，问题就全部解决了。
二次开发必不可少
尺度恰当把握
当ERP应用到一定程度，对其进行二次开发是不可避免的。西安大唐对此的体验非常深刻。翟剑平告诉记者，企业对ERP进行二次开发是必不可少的，任何一家公司上ERP的时候都要遇到这个问题，可能会觉得ERP不够用了，所以要对它进行一些二次开发。但必须要注意的是，ERP这个软件是不能修改的，它只能去完善。
这两年，大唐电信在SAP R/3上做的开发也不少，但他们做的基本上都是查询的工作，虽然SAP R/3上有一些标准的查询方法，但他们觉得有些信息在不同地方查询不方便，所以对它们进行了一些修改，而系统的查询功也允许他们这样做。但如果要对系统做一些功能性的开发，厂商是绝对不允许的。如果坚持要这么做，如果出了问题，厂商不能保证能用。
对于二次开发这个问题上，大唐电信还是看得比较清楚的，如果客户对ERP进行独自的二次开发，将会使产品的运行结构发生变化，这样做的后果是ERP的厂商的产品在进行升级或售后服务的时候，客户已经无法享受这些，这对于客户而言，当然是不希望看到的。既然ERP能运行很好，何必还要进行二次开发呢？因为现在西安大唐的信息技术处只有8个人，如果进行频繁的二次开发，必然会增加信息化实施的成本，而效果却不一定好。
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文章来源：中计报
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