事物的发展总是螺旋上升的。
在中国经历多年风光后，Oracle中国区在2004年开始变得无序，陆纯初的离职将这个混乱推向高潮；SAP也开始遭遇质疑。而对于本土ERP厂商来说，2004年则是螺旋上升曲线的一个拐点。
未来中国ERP的格局将是本土和跨国厂商在同一平台下的合理竞争，双方的产品和市场策略都将出现多个交叉点。
多年的政策扶持和畸形的市场规则背景下，从财务软件脱胎而来的本土ERP代表厂商身上机会主义色彩依旧浓烈。
如今，中国ERP市场面在进行着从宏观到微观的转变：本土政策优势逐渐消失，市场竞争开始公正、充分，国际化的压力开始由表及里。在这些大环境的变化中，对于本土厂商来说，顺势革新、彻底根除身上的投机习惯是一个好的企业心态的开始。
接下来的一段时间内，本土厂商的渠道、价格优势和跨国厂商的品牌、技术优势可能还会是一个鲜明的对比图，但随着本土厂商向上走的态势持续进行，未来的对比界限将越来越模糊。
本土厂商的螺旋上升图谱会是一个历史见证，也是中国ERP新版图的开始。
本土企业的成长基因
今后的本土生存力才是本土ERP厂商国际化的根本出发点。
进入9月，IT界又开始了一年中人员跳槽的高峰期，这也是多数IT公司招聘中高级职位员工的时候。
2004年8月8日，金蝶国际软件集团有限公司组团参加在香港举办的“深圳(香港)人才招聘和智力交流会”，公开招聘高级管理和技术人才。
紧接着，本土管理软件的另一主角用友软件在北京和上海面向全球公开招聘，与金蝶相似，招聘的也是高级技术和研发管理人员。几乎与用友招聘同时进行的还有神州数码，不过后者招聘偏实施人员。
IT界年复一年，人进人出，更多的人认为这不过是业界的常规举动。但隐藏在这背后的，却是本土管理软件厂商集体成长的心理诉求。
现在作为本土ERP代表厂商的用友、金蝶都是从财务软件转身而来，过去几年这两家几乎就是在做一件事情，那就是“去财务化”。而在这个过程中，它们挑起的几波概念战曾一度深为业界指责。
如今看来，用友、金蝶已经成功转型为管理软件厂商。相应地，应用企业的心态也开始成熟，简单的新概念已经不能引人目光。“产品和服务才是我们真正需要的”——不少企业客户都在强烈的表达这一需求。从客户需求出发，才是ERP厂商的立身之本。
相较2003年，2004年的管理软件界要平静许多。各个厂商战术性调整的背后，如果串起来看的话，就是各自战略转型的一个脉络，尽管商业模式会有所不同，但产品和服务都是其中的关键词。
而产品和服务的关键在人。所以，如果没有意外的话，这一次不约而同的集体招聘会成为本土ERP厂商螺旋曲线上升成长的一个拐点。
胸怀是基点
2004年夏天的某一天，在北京一个商务酒楼，张旭东和曾良握手言欢，宾主先后入座，互换名片——上面的身份分别是用友战略市场部总监和金蝶分管市场部的副总裁。
在这一饭局上，两人分别代表用友、金蝶达成君子协定：今后在市场宣传上不再相互攻击。这一协定也很好的体现在随后的“金蝶裁员”风波中，用友近乎超脱般的在旁边一言不发。
近来的市场活动，两家尽管都有针锋相对的架势，比如用友刚在北京发布NC3.0不久，金蝶就在上海召开新闻发布会，推出K/3 V10.1，且两家都高调宣称“反制国际ERP厂商”。但种种迹象都在说明，这对恩怨双雄开始走出窝里斗的格局，将竞争视野放到了国际厂商身上。
而其中绝不是简单的恩怨逻辑。
熟悉王文京和徐少春的人都知道，两个人在公共场合“不巧”邂逅的话，一定会擦身而过，有如陌生两人，即使有和事者将两人拉到一起，气氛也一定冷淡。
而在接受记者采访时，用友方面往往有一条不成文的规定，即不能让王文京谈徐少春和金蝶。
这样的关系，很容易让人误以为两人有世仇。而事实上，王文京出生在江西，徐少春生于湖南；用友在北京，金蝶在深圳，私人情仇应该不存在。我们只能理解为，由头来自两个人事业心的偏执——在这样的心态下，人们往往会用冷漠来掩饰自己潜意识里面对竞争对手的尊敬和好奇。
1988年，用友在北京中关村诞生。王文京在财政部的工作背景，会让人很容易猜想用友的成功源于政府扶持，事实上，尽管不是全部，也最起码有部分猜想是对的。10多年来，金蝶在台下面说起竞争对手的时候，往往会将自己的市场化生存能力与之比较。
对于用友来说，要找金蝶的破绽“真的是太容易了”。作为后来者的金蝶，有些过程是必须经过的，有些手段是必须使用的，多年对用友咄咄逼人的逼进，让不少人都误以为这就是金蝶企业个性的全部。所以，金蝶出事的时候，如果用友趁机放把火，或者将姿态摆得高一点的时候，相比之下金蝶很多缺点就暴露无遗。
但显然，金蝶多年不断的成长告诉我们，这些并不是金蝶的全部，或者说根本就不是金蝶骨子里面的东西。
而对于金蝶来说，要明白的就是，用友也绝对不是单靠政府关系就能做起来的。用友今天的位置和成就，应该有它骨子里面的必然因素，比如现在相对优化的人才结构，这是金蝶应该学习的地方或者努力的方向。
事实上，本土的竞争对手身上有更多值得我们学习的地方。比恩怨更重要的是对手之间的相互尊敬，这样的胸怀才是大事业的基础。
产品是关键
“我们必须要有一个能应付未来更残酷竞争的成熟、完善的国际化产品。”谈及如何保持长期竞争力，用友副总裁杨祉雄告诉本刊记者。
金蝶方面也认为，“凭借‘产品领先’的厂商将来会占主导地位。”
当市场已经度过概念教育的阶段，实在、过硬的产品才能赢得市场。对于用友、金蝶来说，认识到这一点只是第一步。
过去几年来，尽管用友、金蝶分别拥有NC和EAS，号称在高端切客户，但两者在ERP市场一直分别依靠U8和K3打单，主打产品的单一让人不能不怀疑它们的技术水平。
事实上，就连U8和K3这两个拳头产品，技术核心部分也不是用友、金蝶所出。U8的生产制造部分是用友从汉康手中买进，而K3则是金蝶并购开思后将原开思技术融合进来才研发出来的。两者在ERP技术、研发上有着先天不足，在这背后，则是本土ERP在技术开发和研发管理上人才的严重缺位。
“ERP不像一般的软件产品，其中包含的管理思想和业务逻辑才是最重要的。”一个ERP产品的研发，除了技术人员之外，了解企业业务流程的软件架构师更为重要，而这正是本土几家厂商最缺的人才。
郑雁鹏现在是SAP中石化项目组成员，曾给用友U8部门的人做过培训。他告诉记者，“U8很大程度上是二三十个技术人员关在房子里，讨论出来的。”在这个讨论小组里面，对企业业务流程熟悉的人很少，“产品出来了，先卖到客户那里去试验，然后再拿回来改。”
这样的研发方式和研发人员结构肯定不是长久之计。
对于本土厂商来说，渠道优势还能保持一段时间，但随着SAP开始在中低端转开攻势，并开始尝试建渠道，这已经“逼”得用友、金蝶等要开始在产品上下功夫了。
“用友这一次招聘过来的人，都将投入到U9的研发中，并计划经过3-5年的开发，将在2007年推出U9。”作为负责产品开发的副总裁，杨祉雄对这一次招的人还算满意。这也意味着，用友仍将主要精力放在面向中端市场的产品上，以抵抗SAP等国外厂商产品往下端走的策略。
而金蝶此次在香港的招聘，引来更多的是“高层技术管理人才。”自从田荣举从金蝶出走后，金蝶一直缺少一个研发管理的核心人物，也许这一次香港来人能够弥补这一空缺。
此外，产品的“国际化”也是用友、金蝶对外强调的一点，当然，也是应用市场的客观需求。
随着中国本土企业与全球经济的融合，应用国际化的ERP已是一个历史趋势。这对本土ERP厂商来说，不是单提几个国际化的口号和做软件外包就能解决问题，最后还是要落在产品上面——只有产品，才是最能体现一个ERP厂商是否真正国际化的考核标准。
与此同时，国外厂商在中国开始越来越本土化，这一点也开始在产品上体现出来，未来本土化的产品其实也就是国际化的产品，如果本土几家厂商只停留形而上的国际化上面，那不久后出现的就是本土厂商的本土危机。
在这背后，所有的任务都是落在人身上。能拥有一批真正理解国内应用企业国际化ERP产品需求，同时理解本土特色的人才，将是未来中国ERP格局的决定力量。而本土生存力才是本土ERP厂商国际化的根本出发点。
用友图谋高端
2004年9月1日，用友抢在金蝶K/3 V10.1的新产品发布会之前，在北京高调发布了NC3.0。这个版本的NC是否会与前几个版本一样在市场上遭遇滑铁卢，还有待检验，但用友向高端走的意图已经很明显。
与此同时，随着大规模技术开发人员的招入，用友U9的研发也开始进入关键时期。这个面向中端的新产品是否能像U8一样立足中国乃至全球ERP市场，关键在于这一批人。
当市场竞争能够回归到产品之间的竞争的时候，这是市场的成熟。能够认识到这一点，则是用友开始成熟。
知识经济：有人认为，2004年是本土几家厂商的战略转型年，您如何看待这一问题？
用友副总裁杨祉雄(以下简称杨)：目前，财务软件的需求已经平稳，ERP的需求量在猛增。我们现在的ERP在整个产品的制造、供应链，公司的架构等方面的都非常完善，像我们现在的U8，比传统的ERP软件含概的内容多很多，原来的竞对手主要是国内的一些厂商，现在更多的是国外的厂商。
即在未来的市场竞争中，我们主要面对的是微软、SAP比较大的国际厂商，国内的对手我们基本已经很了解了，本身的竞争难度不是很大。如何保持我们的长期竞争力，这就需要我们拥有一个能应付未来更残酷竞争的成熟、完善的国际化产品。
知识经济：用友在北京、上海以及海外大规模招聘高级研发人员，这是否意味着用友在参与国际竞合时将以产品及技术为核心力量？
杨：从去年开始我们就开始研发U9，主要就是面对未来十年的国际化竞争。受到这一战略的影响，我们需要增加一些层次更高，有国际ERP研发经验的人员。
国内一些企业的管理模式和国际还是有些差距的。如果架构不是国际化架构，应用是不可能国际化的。我们一直坚持“研究一代，开发一代，维护一代”的原则，因此，这次招聘主要针对掌握高级的核心技术和架构的研发人员，他们的国际化经验和背景使得其对一些国际商务规则更了解，这对用友是一个有效的补充。
这次招聘来的人员是为U9服务的。这套系统投入上亿元，经历3-5年的研发期，这是国内很少见的，它不是一个简单的ERP技术的移植，在技术、模式和整个架构上会有所突破，我们计划2007年推向市场。
知识经济：近日，用友推出了NC3.0，该产品如何与国际接轨？其战略发展方向是如何规划的？
杨：应该说是一个大的升级版本，属于高端产品，开发有一定的难度，但是产品体系比较完整，可以更好的解决用户需求。
NC3.0在技术上有很多突破，在一些行业上的关键应用上可以提供很好的支持，像在分销等方面，很多国外产品也没有特别的优势。在技术平台上也有了很大的突破，用友很早就在做应用的基础架构，所以说从产品的成熟性以及关键应用上NC3.0还是很成功的。同时，产品集中了很多有特色实用管理模式，这很大程度上来自于过去的大规模积累、总结：中国的本土企业在发展的过程中，各个企业都有不同的特色，很多是在SAP上是找不到的，而我们通过总结在产品上得到了很大体现。比如在预算上我们就总结了海尔等国内企业的成功经验。
NC3.0提供的是一个完整的软件，我们叫它企业应用套件，包括整个供应链。目前，NC3.0的客户已经到了500家，在国内是最大的客户群体。公司对于NC3.0的战略有了新的调整，更专注于行业应用和集团大客户应用，并有效的把它们结合在一起。在财务和物流方面对这些集团企业是一个重点，我们花的精力也会多一些。
因为产品都是结合我国企业来做，同时，开发人员具有国际管理视野和对未来管理具有一定的前瞻性，不存在与国际接轨的问题。
知识经济：随着软件市场竞争的白热化，国外软件商也纷纷做出相应调整，您如何看待竞争对手的相关策略？
杨：客户需要的是一个稳定的公司来给他们提供服务，这是肯定的。无论公司内部怎么调整，都不要影响到客户的正常运营才是最重要的。公司调整是正常，如果调整是为了更好的贴近客户的需求那就是好的。
知识经济：随着2003年11月SAP推出SBO套件，国内软件厂商与国外厂商的市场侧重点是否也开始随之变化？
杨：就客户本身来说，中低端用户更关注产品的应用，注重产品是否能满足他的需求，其次他们会关注服务，是不是能及时响应，再来就是价格。这三点都是中低端用户的主要诉求，用友一直以来都是非常关注这些方面的。用友的软件非常贴近他们的需要，拿来了基本就能用，不象国外的产品，还需要一个很长的适应期。用友的服务网络可以说是最发达的，中小企业没有主要的IT管理人员，我们能及时响应他们的问题，这是我们的长处。
用友作为国内厂商非常了解国内中小企业的想法，他们的变化，他们目前面临的问题等等，而且国外厂商的本土化优势远远不如我们的。而国际大厂商要把战略重点转向中小企业是不现实的，重点肯定还是在高端产品。用友目前的重点肯定是中低端，然后逐步向高端转化。我们正在做这些方面的准备，在产品上NC3.0主攻高端。
知识经济：在这样的竞争态势下，您能否预见一下未来中国软件业的发展？
杨：就国内软件商来说，前几年是一个积累、学习的过程，学习对象主要分两个方面，一是向国外公司如SAP等学习管理能力、开发能力和实施能力；二是向国内企业学习，用友首先也是个企业，要向国内的其他行业学习。现在，无论是产品还是管理都更加理智更加成熟更加规范。目前，也是本土软件企业积极走出去的时候了。
用友目前在高端产品方面，主要的对手是包括SAP在内的国外厂商。一般竞争到最后，国内就剩用友，国外厂商两家左右。
金蝶的技术新思维
9月10日，金蝶在上海召开金蝶K/3 V10.1的新产品发布会。而此前的9月7日，金蝶在北京已经召开发布会。
北京的发布会是放在长城饭店举行，声势浩大。而上海的发布会则比较精致，在金蝶所在的外滩中心50层楼举行，更如一个小型酒会。
不过，金蝶K/3 V10.1似乎如难产的婴儿。在上海发布现场，当金蝶华东区副总经理陈云然和三菱重工一个高管一起举起金锤去敲金蛋的时候，事情并未像设计的那样：金蛋破裂，花絮四射，而是金锤被敲落。并连续出现了两次这样的情景，第三次才得以敲破。
“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”是金蝶K/3 V10.1的主要特点，或许为体现产品这一特点，出席上海发布会的曾良副总裁的演讲也是非常“快速”。
曾良介绍，“金蝶K/3 V10.1所针对的市场群体主要集中于中国的中小企业和大中型企业中的成长企业。简而言之，就是成长型企业。金蝶对中小企业的定义在年产值在5亿元以下的企业。目前，这些企业在信息化过程中却一再受阻，面临几大陷阱。”
中小企业市场的竞争，目前正在受到国外厂商的威胁。“SAP现在在大力推荐它的中小企业版产品，在各个会场都首先讲它的中小企业版。这对我们来说有影响，但是威胁不大。我们各有各的优势。”
曾良认为，“简单地克隆国外企业的信息化“蓝图”和“最佳业务实践”已经难以满足中国成长型企业快速发展的要求，成长型企业的信息化不是照搬国外经验，刻舟求剑。而是根据企业的动态发展，通过快速配置优化企业的业务流程。”而这被曾良列为中小企业实施信息化的首要陷阱。
“K/3 V10.1是中国管理软件最先进的代表，怎么体现呢？首先，我们的中间件是自主研发的世界先进水平的中间件技术。另外，我们中间件产品Apusic正式得到了亚太地区第一家通过SUN公司的J2EE应用服务器认证，成为中国第一个通过J2EE认证的JAVA中间件产品，第一家参与JCP联盟。”“我们是多语言版本，中文繁简体并存。有利于国内企业进行国际化。”
对于近期用友新推出自己的NC3.0，曾良不愿做评价。
而从用友、金蝶发布新产品来看，本土管理软件几大代表厂商开始从概念战中抽身出来，认真投入到产品线上来，加强竞争力，以对抗以SAP为代表的国外厂商近年来的中国市场策略。曾良认为，在最近一两年，这个转变正在逐渐显现，2003年，金蝶打出“今年是2004年”的广告牌，意即提前进入2004年。可见，战略转型是本土厂商一直在走的路。
最近，金蝶、用友以及神州数码都在大举招聘高技术人才。曾良透露，金蝶招聘过来的这些人才都是投入到新产品的研发上去(目前金蝶有三条产品线：K3、EMS、KIS)。不过，曾良却纳闷，“香港适合找管理、财经人才，不适合招技术人才。”
金蝶此次招聘人员包括证券与投资总监、首席架构设计师、首席集团财务专家、首席人力资源专家等在内的6大类，全部属于企业高层技术管理人才。
对于金蝶未来的产品策略，曾良介绍，金蝶将立足中小企业市场推出基于财务、供应链、制造以及人力资源等领域的六大快速应用软件包，切实推行“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”的全球差异化产品定位。
对话神州数码
知识经济：与以往的招聘相比，这次神州数码的招聘有何不同？
神州数码管理系统有限公司副总经理 王克俭(以下简称王)：2003年，我们就进行过一次大规模的招聘，当时是因为公司的业绩很好，所以在广州、上海、北京三地进行了大规模的招聘，招聘后神码全国的3个大区增加到了5个，8个分部细化到了18个。
由于公司的业务量在继续上升，在今年7、8月份神码开展了大规模的招聘，与去年的招聘最大的区别是这次主要是招聘实施顾问，更关注高素质人才。
目前国内企业对ERP有大规模的需求，而ERP实施顾问人才相对稀缺。国内的金蝶、用友也进行了大规模的招聘，在抢人才资源、培训上竞争很激烈，以往像金蝶用友发家于政府的电算化，而由于用户需求的升级，国内ERP企业面临严重的供给不足的状况，特别是专业ERP高级顾问资源的短缺，随着外资ERP厂商本地化程度的提高，人力资源经理曾一度成为炙手可热的抢手货。
另外，此次神州数码的招聘背后推动力来源于业务的增长，应聘者的主要来源有三方面：一些国外二线厂商的员工，金蝶、用友等国内厂商的一些员工，还有就是一些财务、计算机专业的用户层面的。一般来自于国外ERP厂商的人员要三个月的培训期，国内厂商的转入的人员要经过3-6个月的较长培训期。
知识经济：招来的这批人是投入SAP还是服务于神码自由品牌？未来神码更偏重于哪一块？
王：从现在分配的情况看，两部分都有。目前国内ERP市场处于高速增长期，而一般的市场特点是，产品由高端往下走，先是一些大型企业先上ERP后，然后才是中小企业市场的迅速崛起。
从神州数码自身对市场的了解看，自有品牌的产品正以100%的速度增长，与代理SAP产品相比，持续性增长特点更明显。中端客户数量也在以近400%的速度持续增长。
今年，神州数码启动的“渠道元年”计划是针对中小企业的，在人员、渠道辅助、帮助指导方面神州数码都给予了大量的补充。
知识经济：您如何看待国内用友、金蝶的招聘？国内厂商的这一举措对整个行业将产生什么影响？
王：神州数码不好评价其他厂商的策略和招聘情况，不过的确有很多国内其他厂商的一些ERP实施的不太好。
从现在的竞争局面看，神州数码在市场打单时败战的几率很小，神州数码是一个全面的公司，在IT服务领域，我们已是一家产品品牌处于领先地位的公司，现在神码要夯实目前的基础。
在高端SAP产品上，处于强势地位，这是一个需要在行业积累资源拼势力的领域，目前神码已经拓展了包括化工，制造，已经涉足了金融、钢铁、烟草等行业。而神州数码自己品牌的高端产品易拓产品基本上已经没有了竞争对手，2003年业绩显示，易拓获得了400%的高增长率。
知识经济：最近Oracle在中国频频出乱，您如何看待这一问题？
王：Oracle的问题有可能更多是企业内部管理和市场推广策略上的问题，从全球来看，Oracle的产业也是处于靠前的位置，如果从产品上比较的，任何一家大型的跨国公司上Oracle的产业也都不存在问题，但往往是一些在渠道补充和资助方面没有留给渠道商太高的利润，自然会受到渠道的抵制。
知识经济：有人说，2004是本土厂商的转型年，对此，神码是否认同？
王：的确，2004年国内的几家ERP厂商都有所调整。
对用友来说，用友更集中在财务管理软件方面，从用友的财报看出，用友仍然70%的收入来自于财务软件，这些在人员结构组成上都有所体现，但从CCID的数据显示，财务软件市场增长已经放缓，进入平稳期，属于金牛类产品。而ERP软件则是处于高速增长期，但是从财务软件延伸到ERP还是非常有难度的，如果用数字量化的话，财务软件是1，ERP就是10。财务软件更多的是从不同部门拿来现成的数据指标来导入财务软件中，需要的是结果的数据。而ERP产品则不同，它可以直接涉及到零部件采购和来料等的汇总，可以直接将整个公司的运作反映出来，包括应收帐款、帐期等。
知识经济：您认为国内软件市场未来几年的热点是什么？
王：去年，国内管理软件方面出现了太多的概念上的浮躁，出现了很多“终结ERP”等新名词，但神州数码更看重务实的态度，而不是简单的炒作概念。虽然概念翻新很快，但里面的产品基本上没有什么变化，因此，短期内，我们认为ERP仍然是市场的主流，仍然是神码的重点。
但今年看，国内厂商都变的更平静了许多，这也是成熟的表现。
国际化的逻辑悖论
国际化不是简单的进出逻辑，其中深藏着各种悖论陷阱。
小马过河，引来了河水深浅的争论。有些河不管深浅，是一定要过的，关键在如何过，何时过。
如今摆在用友、金蝶前面的就是国际化这条河。尽管已经扛着国际化的大旗有一段时间，但很显然，它们现在还更像是站在岸边给自己鼓劲，就算试水，顶多也是湿了一点鞋。
国际化不是洋务运动
19世纪后期的洋务运动，声势浩大，清政府在技术和架势上都做得比较成型，但由于社会组织结构没有变化，民众观念仍停滞不前，最后的结果是洋务运动难以救国。
2002年5月，何经华以500万年薪空降用友。当时的用友，仍处于财务软件向管理软件转型的时候，这也是王文京交给何经华的主要任务之一。而何的到来，另一个意义则是用友希望以此来作为其国际化开始的标志。
台湾人何经华有着多年海外背景，在Oracle、Sybase等软件厂商打拼多年，携其职业经理人的气质和风格，初入用友的时候曾遭遇不少创业元老的抵触。经过两年多的反复调整，用友不少创业元老或者闷声出局，或者被安排到了特定的业务单元，看上去，用友的上层建筑已经良性化。
但比上层建筑更重要的是整个组织结构的健康，而国际化也不是洋务运动，单靠造船买枪炮就能算数。
销售出身的何经华给用友更多带来的是关于市场、关于渠道的变革——比如顾问式营销，在这背后，是何经华以运动战的方式去改造用友的销售模式，一时效果虽好，但方式的简单粗暴并没有从根本上改变用友内部机制和用友人的观念。这让人不能不怀疑在不久的将来，用友即将面临一些更深层次的问题。
国际化拒绝机会主义
其实，用友、金蝶完全没有必要讳言自己财务软件的出身——SAP也是做财务软件起家的，但是，它们必须学着克服财务软件时代留下的一个大毛病，那就是投机。
事实上，用友、金蝶等本土厂商直到现在骨子里仍是一个个的机会主义者，这与多年的政策扶持有关。
1990年代初，财政部的许可证几乎是财务软件厂商能在市场立足的唯一保证。这个时候，财政部的一系列规定也是禁止国外厂商进场的。用友、金蝶能够发展到今天这个样子，与此不无关系。
而之后多年的政府采购政策中保护本土产业的条款，也保证了本土软件能有饭吃。在这样的背景下，等待政府发牌成为财务软件市场的最大变数，一个牌照有时候甚至意味着一切，抓住一个机会迅速起身的话就能改变牌局。
金蝶在1996年率先发布Windows版本的财务软件，之后脱颖而出，成为市场的一支主导力量，这在今天看来，只不过是上述大背景下的小机会而已。
在这段时间里，概念的创新远远比实质的技术内容更重要，机会主义横行整个行业，这在1998年国内厂商热炒ERP的时候达到高潮，并一直影响本土几家领头厂商到现在。
过于推崇机会的后果就是本土厂商集体缺乏技术，缺少自己独立的技术平台。现在看来，这已经成为本土厂商发展的最大瓶颈。
无论是在本土还是海外，市场日渐成熟的情况下，管理软件厂商之间的竞争最后都会落在产品和服务上面，而其中产品又是最大关键点，而在这上面，无论是谁，都不能投机。
国际化是一种企业姿态，如果意图通过喊概念来投机一把的话，最后只怕伤了自己。
小心国际化的本土危机
过去一直有种观点，认为本土厂商优势在于对本土企业特性的了解。确实，本土企业有许多与国外的管理思想相冲突的地方，这也是用友、金碟等能在产品技术相较弱势的情况下在管理软件市场分得一块大蛋糕的主要原因之一。
但是，越来越多的迹象表明，与其他行业一样，国外管理软件厂商对中国市场已经前所未有的关注起来，而它们的软件产品也不会再是简单的汉化。
微软要进军ERP市场已是人尽皆知，而它在中国的研究院将本土化做得足以打垮绝大多数的中国竞争对手；SAP也已经在上海设立了研究院，它的产品也开始越来越适应中国国情。
与此同时，近一两年来，SAP也开始尝试渠道建设，尽管目前看来效果不佳，但并不排除在这一块取得成功的可能。而且，SAP现在的产品线已经横跨各层次市场，如果在中低端市场渠道能够铺开的话，对用友、金蝶来说将是致命的。
这样看来，当国外厂商在中国的本土化一步一步做成功的时候，本土厂商的比较优势将逐渐消失。到这个时候，如果用友、金蝶们的国际化进展不佳，它们将面临进退两难的境地。
国际化不是简单的进出逻辑，其中深藏着各种悖论陷阱。如何向外拓展疆土，而又防止后院起火，这才是真正考验本土厂商企业智慧的关键所在。(完)