对话神州数码
知识经济：与以往的招聘相比，这次神州数码的招聘有何不同？
神州数码管理系统有限公司副总经理 王克俭(以下简称王)：2003年，我们就进行过一次大规模的招聘，当时是因为公司的业绩很好，所以在广州、上海、北京三地进行了大规模的招聘，招聘后神码全国的3个大区增加到了5个，8个分部细化到了18个。
由于公司的业务量在继续上升，在今年7、8月份神码开展了大规模的招聘，与去年的招聘最大的区别是这次主要是招聘实施顾问，更关注高素质人才。
目前国内企业对ERP有大规模的需求，而ERP实施顾问人才相对稀缺。国内的金蝶、用友也进行了大规模的招聘，在抢人才资源、培训上竞争很激烈，以往像金蝶用友发家于政府的电算化，而由于用户需求的升级，国内ERP企业面临严重的供给不足的状况，特别是专业ERP高级顾问资源的短缺，随着外资ERP厂商本地化程度的提高，人力资源经理曾一度成为炙手可热的抢手货。
另外，此次神州数码的招聘背后推动力来源于业务的增长，应聘者的主要来源有三方面：一些国外二线厂商的员工，金蝶、用友等国内厂商的一些员工，还有就是一些财务、计算机专业的用户层面的。一般来自于国外ERP厂商的人员要三个月的培训期，国内厂商的转入的人员要经过3-6个月的较长培训期。
知识经济：招来的这批人是投入SAP还是服务于神码自由品牌？未来神码更偏重于哪一块？
王：从现在分配的情况看，两部分都有。目前国内ERP市场处于高速增长期，而一般的市场特点是，产品由高端往下走，先是一些大型企业先上ERP后，然后才是中小企业市场的迅速崛起。
从神州数码自身对市场的了解看，自有品牌的产品正以100%的速度增长，与代理SAP产品相比，持续性增长特点更明显。中端客户数量也在以近400%的速度持续增长。
今年，神州数码启动的“渠道元年”计划是针对中小企业的，在人员、渠道辅助、帮助指导方面神州数码都给予了大量的补充。
知识经济：您如何看待国内用友、金蝶的招聘？国内厂商的这一举措对整个行业将产生什么影响？
王：神州数码不好评价其他厂商的策略和招聘情况，不过的确有很多国内其他厂商的一些ERP实施的不太好。
从现在的竞争局面看，神州数码在市场打单时败战的几率很小，神州数码是一个全面的公司，在IT服务领域，我们已是一家产品品牌处于领先地位的公司，现在神码要夯实目前的基础。
在高端SAP产品上，处于强势地位，这是一个需要在行业积累资源拼势力的领域，目前神码已经拓展了包括化工，制造，已经涉足了金融、钢铁、烟草等行业。而神州数码自己品牌的高端产品易拓产品基本上已经没有了竞争对手，2003年业绩显示，易拓获得了400%的高增长率。
知识经济：最近Oracle在中国频频出乱，您如何看待这一问题？
王：Oracle的问题有可能更多是企业内部管理和市场推广策略上的问题，从全球来看，Oracle的产业也是处于靠前的位置，如果从产品上比较的，任何一家大型的跨国公司上Oracle的产业也都不存在问题，但往往是一些在渠道补充和资助方面没有留给渠道商太高的利润，自然会受到渠道的抵制。
知识经济：有人说，2004是本土厂商的转型年，对此，神码是否认同？
王：的确，2004年国内的几家ERP厂商都有所调整。
对用友来说，用友更集中在财务管理软件方面，从用友的财报看出，用友仍然70%的收入来自于财务软件，这些在人员结构组成上都有所体现，但从CCID的数据显示，财务软件市场增长已经放缓，进入平稳期，属于金牛类产品。而ERP软件则是处于高速增长期，但是从财务软件延伸到ERP还是非常有难度的，如果用数字量化的话，财务软件是1，ERP就是10。财务软件更多的是从不同部门拿来现成的数据指标来导入财务软件中，需要的是结果的数据。而ERP产品则不同，它可以直接涉及到零部件采购和来料等的汇总，可以直接将整个公司的运作反映出来，包括应收帐款、帐期等。
知识经济：您认为国内软件市场未来几年的热点是什么？
王：去年，国内管理软件方面出现了太多的概念上的浮躁，出现了很多“终结ERP”等新名词，但神州数码更看重务实的态度，而不是简单的炒作概念。虽然概念翻新很快，但里面的产品基本上没有什么变化，因此，短期内，我们认为ERP仍然是市场的主流，仍然是神码的重点。
但今年看，国内厂商都变的更平静了许多，这也是成熟的表现。
国际化的逻辑悖论
国际化不是简单的进出逻辑，其中深藏着各种悖论陷阱。
小马过河，引来了河水深浅的争论。有些河不管深浅，是一定要过的，关键在如何过，何时过。
如今摆在用友、金蝶前面的就是国际化这条河。尽管已经扛着国际化的大旗有一段时间，但很显然，它们现在还更像是站在岸边给自己鼓劲，就算试水，顶多也是湿了一点鞋。
国际化不是洋务运动
19世纪后期的洋务运动，声势浩大，清政府在技术和架势上都做得比较成型，但由于社会组织结构没有变化，民众观念仍停滞不前，最后的结果是洋务运动难以救国。
2002年5月，何经华以500万年薪空降用友。当时的用友，仍处于财务软件向管理软件转型的时候，这也是王文京交给何经华的主要任务之一。而何的到来，另一个意义则是用友希望以此来作为其国际化开始的标志。
台湾人何经华有着多年海外背景，在Oracle、Sybase等软件厂商打拼多年，携其职业经理人的气质和风格，初入用友的时候曾遭遇不少创业元老的抵触。经过两年多的反复调整，用友不少创业元老或者闷声出局，或者被安排到了特定的业务单元，看上去，用友的上层建筑已经良性化。
但比上层建筑更重要的是整个组织结构的健康，而国际化也不是洋务运动，单靠造船买枪炮就能算数。
销售出身的何经华给用友更多带来的是关于市场、关于渠道的变革——比如顾问式营销，在这背后，是何经华以运动战的方式去改造用友的销售模式，一时效果虽好，但方式的简单粗暴并没有从根本上改变用友内部机制和用友人的观念。这让人不能不怀疑在不久的将来，用友即将面临一些更深层次的问题。
国际化拒绝机会主义
其实，用友、金蝶完全没有必要讳言自己财务软件的出身——SAP也是做财务软件起家的，但是，它们必须学着克服财务软件时代留下的一个大毛病，那就是投机。
事实上，用友、金蝶等本土厂商直到现在骨子里仍是一个个的机会主义者，这与多年的政策扶持有关。
1990年代初，财政部的许可证几乎是财务软件厂商能在市场立足的唯一保证。这个时候，财政部的一系列规定也是禁止国外厂商进场的。用友、金蝶能够发展到今天这个样子，与此不无关系。
而之后多年的政府采购政策中保护本土产业的条款，也保证了本土软件能有饭吃。在这样的背景下，等待政府发牌成为财务软件市场的最大变数，一个牌照有时候甚至意味着一切，抓住一个机会迅速起身的话就能改变牌局。
金蝶在1996年率先发布Windows版本的财务软件，之后脱颖而出，成为市场的一支主导力量，这在今天看来，只不过是上述大背景下的小机会而已。
在这段时间里，概念的创新远远比实质的技术内容更重要，机会主义横行整个行业，这在1998年国内厂商热炒ERP的时候达到高潮，并一直影响本土几家领头厂商到现在。
过于推崇机会的后果就是本土厂商集体缺乏技术，缺少自己独立的技术平台。现在看来，这已经成为本土厂商发展的最大瓶颈。
无论是在本土还是海外，市场日渐成熟的情况下，管理软件厂商之间的竞争最后都会落在产品和服务上面，而其中产品又是最大关键点，而在这上面，无论是谁，都不能投机。
国际化是一种企业姿态，如果意图通过喊概念来投机一把的话，最后只怕伤了自己。
小心国际化的本土危机
过去一直有种观点，认为本土厂商优势在于对本土企业特性的了解。确实，本土企业有许多与国外的管理思想相冲突的地方，这也是用友、金碟等能在产品技术相较弱势的情况下在管理软件市场分得一块大蛋糕的主要原因之一。
但是，越来越多的迹象表明，与其他行业一样，国外管理软件厂商对中国市场已经前所未有的关注起来，而它们的软件产品也不会再是简单的汉化。
微软要进军ERP市场已是人尽皆知，而它在中国的研究院将本土化做得足以打垮绝大多数的中国竞争对手；SAP也已经在上海设立了研究院，它的产品也开始越来越适应中国国情。
与此同时，近一两年来，SAP也开始尝试渠道建设，尽管目前看来效果不佳，但并不排除在这一块取得成功的可能。而且，SAP现在的产品线已经横跨各层次市场，如果在中低端市场渠道能够铺开的话，对用友、金蝶来说将是致命的。
这样看来，当国外厂商在中国的本土化一步一步做成功的时候，本土厂商的比较优势将逐渐消失。到这个时候，如果用友、金蝶们的国际化进展不佳，它们将面临进退两难的境地。
国际化不是简单的进出逻辑，其中深藏着各种悖论陷阱。如何向外拓展疆土，而又防止后院起火，这才是真正考验本土厂商企业智慧的关键所在。(完)
[首页] [上一页] [下一页] [末页]
